文章作者：张俊杰 李淑慧
责任编辑：常伟
（1 北京沃尔斯特新技术有限公司，北京，100097；）
摘要：产销差控制不止是一把手的事，可失去了一把手的绝对支持，产销差控制工作将寸步难行。产销差控制是个系统工程，牵一发而动全身，涉及到企业的方方面面，不是某部门、某个副总可担当的。在整个产销差控制生态链中，唯有一把手才能统管，才能协调，才能决策，才能担当。倘若，一把手在思想上，观念上、行动上不支持，产销差控制工作根本无法推进。只有建立像河长制一样的一把手责任制，把绩效与产销差指标挂钩，产销差控制才是名副其实的一把手工程。
关键词：一把手、决策能力、认知能力、担当能力、魄力和决心
1．研究背景
随着2020年临近，产销差控制工作进入最后的攻坚阶段，一些深层次的管理问题开始暴露出来，以体系为主导、管理为导向、一把手责任制的降差体系将成为未来的管控趋势。众所周知，产销差牵一发而动全身，涉及水厂，调度，营业，管网，计量，检漏，维修，监察，客服，企管，财务，施工和物资采购等部门。而在整个产销差控制生态链中，唯有一把手才能统管，才能协调，才能决策，才能担当。但凡产销差指标低的，几乎都是一把手牵头，统一指挥、协调，人、财、物的合力的成果。因此，产销差控制是一把手工程。
2 为什么说是一把手工程？
产销差不是简单的数字游戏，而是实实在在的经济效益，直接关系着供水企业的生存发展和每位职工的切身利益。因此，产销差控制既是一把手的责任，又是一把手的义务。一把手能力和水平决定着企业的经济效益，一把手做派决定着企业的风气。只有把产销差控制在合理区间和范围，才是对企业的高度负责，才能对得起政府的信赖、职工的信任。
2.1产销差是真正的管理问题
产销差不是简单的技术问题，而是真正的管理问题。再先进技术也要靠人使，凡是靠人维护、操作的就离不开管理。即便是未来上马了智慧水务，无人值守系统，仍然离不开维护和管理。技术只是手段，管理才是关键。不管是检漏效率的提升，抄表质量的管控，还是违章用水查处、黑户的消除，数据统计、挖掘、分析以及绩效激励机制，无一不与管理紧密相连。可以肯定地说产销差产生的根源皆在管理。由于，缺乏健全的管理体系，闭环的管理机制、有效的监督、测评、反馈，管理上漏洞百出，积重难返，导致产销差率久控不下。产销差控制靠的是体系作战，倘若体系不健全，产销差工作实难见效。
体系是企业管理的基础，更是产销差控制最佳途径。从体系建设上分，可以把体系分为技术体系和管理体系。技术体系是管理体系的基础，管理体系是技术体系的保障。只有把两个体系建设抓好，搞好，建好，才能真正为产销差控制奠定坚实的基础，使产销差工作走向正轨。作为企业的一把手，只有建立了体系建设的思想和理念，才会把体系建设当作产销差控制头等大事来抓，才是真正为长远降差开辟路径。既然是体系，就需要从制度、流程、标准、规范、绩效、激励、监督、反馈、培训等各项层面入手，构建闭环的管控体系。不论是管理体系，还是技术体系，靠一个部门，主管领导根本无法做到。只有一把手负责、牵头，才能完成体系建设。
2.2产销差控制是人、财、物的合力
产销差控制从某种意义上讲是人、财、物的合力，而只有一把手才有能力调配人、财、物，整合各种资源，在降差上形成合力，为降差创造机会和条件。实际情况，却是雷声大雨点小。项目年年报、年年不给批。一把手总说资金困难，缺线，这也是事实，但更主要原因怕是不尽力，不尽责。说白了，是真干，还是假干。真干，遇到多大困难，阻力都要干，一定会竭尽全力在人、财、物上给予大力支持。反之，就是走过程，流形式。只要一把手想干，人、财、物根本是不是问题。
① .人才培养
产销差人才的缺失是产销差控制中最大短板。所谓产销差人才是指具有统筹规划，熟知生产、调度，营业、管网、数据挖掘等，且有很高的技术素养和造诣，能够统领领域、管理才能的高素质人才，而非简单人才。对水务行业而言，检漏人才，管网人才，单项人才并不奇缺，缺得是系统人才。人才的培养是产销差控制一项系统工程。只有一把手重视，认识到人才的重要性，才能把人才战略作为企业长期发展战略，才能为产销差长久、持续的控制奠定基础。
② .资金落实
俗话说“巧媳妇难做无米之炊。策略再好，执行力再强，资金不落实，很多事情就是一句空话。只有舍得投入才能得到回报。表具更换、小区的管网改造、水表出户、老旧水厂、泵站的机泵改造、扩建，增压站的增设、大型机械作业机具、检漏装备以及个各种信息平台、系统的建设等项目都需要大量的资金投入。可资金从哪里，如何筹措资金，分配、落实资金，把资金应用到刀刃上，这是摆在一把手面前的最严峻、最棘手的问题。只有把资金筹措、分配的问题解决了，产销差项目才能按部就班的推进，避免和减少因资金问题半途而废。可见，资金是阻挡产销差控制的拦路虎。
③ .基础设施
“人、财、物”中的“物”是指产销差控制中的基础设施，基础条件即管网、阀门、管件、水表、机泵以及管网图纸、资料等基础设施。这些才是制约产销差控制的痛点。基础设施越健全，越完好，越利于产销差控制；反之，产销差控制的难度就越大。由于，管网腐蚀、机泵、阀门、部件老化、表具超年限服役、选型安装不合理、管网图纸失真、资料缺失等等给产销差控制造成了很大障碍。就是因为基础太差，掣肘地方太多，才导致很多策略、技措难以实施。可见，基础设施制约了产销差控制的进程。
2.3产销差是一把手的事
产销差不是某个领导、某个部门、某个人的事，而是一把手的事，与每位职工的利益休戚相关。多少年来，产销差控制工作居高不下，根本原因就是一把手缺位，正是因为一把手缺位，才导致使得产销差工作举步维艰，扯皮内耗现象严重。作为一把手，不是把任务下达了，指标分解了，就万事大吉了。在降差这件事上，谁都可以推，唯有一把手不可推，这就是一把手的责任。只有一把手认识到了这个问题，才能把产销差当作自己的事，竭尽全力调动、整合各种资源全力支持降差工作。如果将一把手薪酬与产销差指标挂钩，参与绩效考核，一把手一定会把产销差当作自己事来做。
① 顶层设计、统筹规划、
销差控制之所以久攻不下，关键是问题是“头疼医头脚疼医脚”。就是缺乏顶层设计、统筹规划。就是要从高层统一思想、统一目标，统一规划，调动和整合各种资源，从“人、财、物”、体系建设、保障机制等层面把产销差控制项目列入长远发展规划，科学、有序地推进产销差工作。谁才有这个能力昵？唯有一把手亲自挂帅，亲自参与，亲自督察才能推动顶层设计、统筹规划。
② 统一指挥、协调
产销差控制涉及到各个部门之间的协调、配合，资金筹措、落实，统一指挥，只有一把手才能统一指挥、统一协调，才能减少了摩擦，减少扯皮和内耗，减少各方面的阻力，才能劲往一处使，心往一处想，才能目标一致。各部门为了自己小团体利益，互相推卸责任、扯皮、内耗。可见，只有一把手才能担当此重任，统一指挥、统一协调、统一认识、统一目标和方向，减少内耗，整合资源，提高效率。统一指挥，协调，是减少内耗、扯皮的重要举措。
③ 监督、测评
作为一把手不止是指挥、协调，还要制定配套的保障机制，监督、测评，督促各部门积极地推进行动方案落地。监督、测评要从结果为导向测评机制转变为以过程、结果双导向的测评机制。既要全程参与、掌控降差的过程，还要从指标、任务上测评考核，从而保障降差工作取得良好的成果。
2.5一把手能力对产销差影响
从规划、设计、实施、监督、反馈、绩效评定，与一把手能力有着直接关系。倘若，不能从思想上、行动上、观念上、效率上改变一把手的思维定式，产销差控制工作就很难推进。
①.一把手认知能力
从产销差控制走过的弯路看，不敢说全是一把手责任，至少60%责任以上是一把手的责任。一把手认知能力和水平决定了产销差工作能否科学、持续的推进。一把手认知能力和水平越高，就会越重视产销差控制，越会把产销差控制当作工作的核心和重点。说实话，谈一把手认知能力属于敏感话题。之所以提出来，就是因为太多的项目，被一把手耽误。诸如，激励机制、绩效考核，基础设施建设的却不积极，而对于大项目、智慧水务、DMA分区计量却不懈余力。凡是撑面子，高大上、贴金的积极推进，凡是涉及更换机泵、计量器具、添置检漏装备一律延缓，滞后。认知能力是一码事，缺又缺资金又是一码事。认知能力越强，越懂得把资金用在刀刃上。
与其说，领导的认知能力不够，不如说领导认识能力超前，眼球里盯的全是超前，时髦，先进的技术，却从不把基础管理当作首要任务。恰恰这样，产销差控制走入误区，走了弯路，致使工作久推不前。
②一把手担当能力
作为一把手，要有担当能力。何为担当？担当就是按章办事的立场，赏罚分明的原则，恪尽职守的信念。或者说是一种敢干事，能干事、会干事，在挫折、困难面前勇于承担责任的能力。不管是人员调整、岗位竞聘、绩效考核，激励政策，年底测评，打招呼、说情的，能抗住压力，按章办事、坚守立场。原则就是真正做事的、干事的，付出辛劳的，作出贡献就要奖励，立场鲜明支持。对于阻挠、影响降差工作，违法乱纪的绝不手软。像遇上抄表员徇私枉法，以权谋私，吃拿卡要的、虚报，瞒报的，违章用水的，敢于按章办事，严惩不贷。作为一把手要有担当能力，在遇到不同反对意见时，要权衡利弊，算大帐。不能因为有人反对，就改变正确的决策；不能为了平衡部门利益，就改变了自己的立场。
作为一把手，要扮演自己的角色，履行好自己的职能，别越级管理、插手太深，干预过多。一旦插手太深，打乱原有部署、计划，就会让副手、中层失去积极性，久而久之，就不知所措。另外，就是别乱表态，一旦表态就要兑现，否则就别表态。
③一把手决策力
一把手掌握一个企业的命运，手握着生杀大权，掌握人、财、物和一票否决的权，直接决定着产销差控制工作干与不干，真干、还是假干。一把手真干，员工们才会真干，全力以赴；反之，一把手玩嘴皮子，走形式，员工就会跟着糊弄，人浮于事。说实话，很多项目久拖未决，难落不了，就是因为一把手决策不及时，决策效率太慢，导致很多项目、工作搁置。比如：机泵老化、表具老化、锈蚀严重，超年限服役，急需投入资金更新改造，却因为一把手的态度不明朗，不表态，使得项目搁置。这跟一把手决策能力，决策效率有着直接的关系。
一把手决策能力与决策周期，对产销差控制工作有着直接的影响。决策能力越强，决策指数越高，产销差控制的周期越短；反之，产销差控制的周期越长。例如：某城市拆迁工地，就因为几户钉子户不搬迁，拆迁工作搁置。为了保障几十户钉子户正常用水，政府不让水务公司停水，造成几十处废弃管线泄漏十分严重，明渠暗沟到处是长流水，采用流量计测量100m3/h，损失十分严重。水务公司为了减少损失，多次派人与用户协商设立公用井，减免水费，可用户就是不让。一把手亲自带设计、施工等部门现场查勘，决定另外铺设一条小管来解决拆迁工地吃水问题，把老旧管线废弃掉，平均每月节水量5×104m3。倘若一把手决策不及时，不果断，泄漏损失将越来严重。
① 一把手的执行能力
产销差难点在执行，执行难点在一把手。一把手执行力强，基层的执行力就强。反之，执行力就差。执行力不只是基层的专享词，也是一把手的专享词。在执行力面前，不管是一把手，还是基层职工，一律平等。可由于缺乏对一把手执行力的考核测评机制、监督机制，一把手执行力就很难掌控。倘若在企业内部建立了完善、健全的职工代表监督机制，一把手执行力一定能有所提升。很多事情就是因为一把手执行力弱，才导致基层执行力差。比如，资金落实，绩效激励，政策兑现等皆因一把手拖延、态度暧昧，导致拖延。
执行力差是企业的弊病，根源就在一把手，又不全在一把手。在一把手是希望一把手能够排除各种干扰因素，果断决策；不在一把手，是因为体制的束缚和限制，绑住了一把手的手脚，瞻前顾后，难以抉择。因此，只有从企业内部建立和健全了对一把手监督、测评、共担机制，才能强化一把手执行力，才能为整体的执行力扫平障碍。另外，作为一把手，要严格把关，照章办事，赏罚分明，绝不给基层任何搪塞借口，否则就会阻挠执行。
② 领导决心和魄力
产销差是供水行业的一场体制革命、一场思想革命、一场利益革命、一场意识革命、一场科技革命，绝不是博人眼球，沽名钓誉，而在产销差控制项目中的真实体验。这其中的难，其中的苦，也只有真正承揽、参与产销差控制的人才能体会其中酸甜苦辣。在这场利益博弈中，难免会触碰一部分个人和小团体的利益。作为一把手，当涉及水费减免、违章处罚问题时，遇上走关系，说人情、蛮横不讲理，甚至上级领导打招呼的，能不能抗住压力，为企业利益据理力争，不怕得罪人。这时候往往很考验一把手决心和魄力。例如：在某城市一家大型洗浴中心违章用水，被稽查抓到后，随机当地官员就打招呼要求照顾和减免，一把手迫于压力、人情只好减免了，尽管很不情愿。减免一家违章用水好说，多了怎么办？家家打招呼，降差工作就难以推进了。因为，所有人眼睛都在盯着你，处理不好，降差工作就会前功尽弃。说实话，魄力和决心不完全于一把手自身，还受制于管理体制。如果不受体制限制，一把手魄力和决心肯定是足够的。
4结论
总而言之，产销差控制是一把手工程。只有一把手牵头，统筹规划、顶层设计，才能有机地整合资源，扫平障碍和阻力，引领产销差控制沿着正确的目标和方向前进，才能真正做到真抓实干。不管是人、财、物，还是流程、体系，任何事情都得一把手决策，一把手支持。只有一把手亲自挂帅，亲自督战，才能减少扯皮、推诿和内耗，才能防止和减少钻空子，劲往一处使，创造健康、良好的降差氛围，促使降差工作高效、务实、持续、长久运转起来。当然，一把手严格约束自己，兼听则明，知人善用，公正无私，健全决策机制，把降差工作当作企业长远发展规划的战略目标，坚定不移的推进下去。
