作者| 黄哲铿Mr.K
转载自：微信公众号 技术领导力(ID：jishulingdaoli)
去年年底，K哥朋友罗总的公司，经营遇到问题，打算裁掉研发团队，只留一两个人维护。原因是很多业务部门投诉技术不给力，导致业务增长乏力，拖了一线的后腿。罗总找到我咨询，我简单做了调研，让罗总给我2个月的“整顿”时间，如果到时候情况没有改观，再裁员不迟。
经过K哥两个月的“调理”，罗总公司的技术研发团队发生了巨大变化，不仅按时交付了公司核心产品，还解决了一个同行都没有解决的技术难题，帮助销售部门多拿到了额外的几百万订单。今天K哥就和大家分享一下其中的故事。
中层不"坏"，累死三军
在调研期间，K哥发现罗总公司技术研发团队中的6位技术经理和14位小组长，有2/3的人是在一年内从程序员突然提拔上来的，并没受过管理技能的培训。因此在他们身上出现了明显的“人岗不匹配”的现象。导致一系列诸如不会和业务沟通，不懂向上级汇报，对下属分工不合理、奖惩不分明等问题的出现。
举个例子，有些技术经理作为程序员时业务水平很强，但当了经理后，很多个人短板就暴露了。比如他经常对产品要求的功能实现，给出很详细的技术解决方案，但却忽略了产品本身的商业价值和可行性考量，让产品经理们非常为难。
还有一些小组长，以前只顾埋头写代码, 成为小组长后对group成员分工既不合理，也很随意，对下属的任务安排和定期评估都不到位，很多时候团队成员在休息日还要加班“救火”，搞得团队成员怨声载道。也有一些被提拔上来的管理者，缺乏必要的管理手段，下面的员工犯了错误或耽误了进度，既不敢指正惩处，也不肯向上级反馈，只会无原则讨好纵容，做滥好人。
启动“百夫长计划”
K哥从一线技术人员，做到上市公司高管，非常明白这个团队的问题所在。这些由程序员提拔上来的管理者，行动和思维，都没能完成从“做好一个人的事”，到“带一群人做好事”的根本性转变。为此，K哥团队帮助这些中层人员制定了名为“百夫长计划”的管理培训策略，该计划涵盖6大模块：
1、角色认知
“科学管理之父”弗雷德里克.泰勒认为，“管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干。”而知道“要干什么”的一个重要前提，就是要具备正确的角色认知。
我刚开始做管理的时候，也走过一段弯路。最开始还是跟以往一样，以编码为工作重心，只用20%的精力协调团队的工作。有时同事遇到难题，我甚至会说出“这事你放下吧，我来做”这种毫无管理sence的话。好在后来有领导指点，才有了认知上的重大改变：
1）清楚负责的对象不同；员工对自己负责，只要完成好自己的工作任务，就能够为公司创造价值。管理者则要对团队负责，只有团队整体的绩效达成了，管理者才能对公司有所交代。
2）明白工作关注点的不同；员工关注手头的工作，按质按量完成工作。管理者关注团队效率、技术和业务方向。
3）明白工作内容的不同；员工以个体任务为主要工作内容；管理者则以整个团队的技术管理工作为主要工作内容。
4）了解工作方式不同；员工独立完成任务，自己做；领导团队来完成工作任务，带领团队做。
5）明白思维方式的不同；工程师主要是技术思维，解决具体业务问题。管理者主要是管理思维，是一种更复杂多元的思维模型。
6）了解技术能力需求的不同；工程师的技术能力，是技术实现能力；而技术管理者则需要技术判断力，如一个技术架构是否合理、技术选型是否适合等等。
2、管理技能
管理技能的提升，K哥从情景领导、教练技术、人才盘点、会议管理几个方面入手：
1）情景领导
该理论认为领导者要根据被领导者的能力和意愿度，采取相适应的领导方法，才能取得有效的领导效果。情境领导模型将员工的成熟度分为指令型、教练型、支持型、授权型四个阶段，领导者需要根据员工的成熟程度，来选择适当的领导方式，实现有效的领导效果。
2）教练技术
Google曾对公司表现优异的重要管理者做过调研，发现他们身上有10个最具共性的行为特点，排列第一的就是coach（教练），也就是教会别人/辅导别人的能力。什么是好的教授别人的方式呢？GROW模型的教练技术就是一个不错的选择。
Goal（目标）。首先教练要与被教育者明确定义具体且可衡量的目标。例如，程序员的目标可以是在未来6个月内掌握微服务架构，以便在公司承担更多项目管理工作。
Reality（现状）。教练需要帮助程序员客观评估当前的技能水平和工作状态。例如，程序员发现自己在微服务方面的理解还比较肤浅，且缺乏与其他部门沟通的经验等。
Options（选项或方案）。教练需要引导程序员思考各种可行的解决方案和行动计划。例如，程序员可以选择参加微服务培训课程、阅读相关书籍、主动寻求跨部门合作机会等。
Will（可以理解为行动决心）。教练要帮助程序员制定明确的行动计划并树立决心,包括具体的行动步骤、时间安排和潜在障碍。例如，程序员可以制定每周学习2小时微服务知识、每月与其他部门合作一个项目等具体计划。
3、团队绩效
主要包括绩效面谈和团队激励两个方面：
1）绩效面谈：
绩效面谈的直接目标主要包括评估业绩、改善业绩、提供指导三个层面：
评估业绩：总结上一个绩效周期内的工作，评估绩效结果与绩效标准之间的差距，从而界定下属的业绩达成情况，并在面谈中就评估结果与下属进行沟通；
改善业绩：结合上一个绩效周期内下属的业绩达成情况，展望下一个绩效周期，提出改善绩效的策略和新的绩效标准；
提供指导：结合下属在上一个绩效周期内的绩效表现和行为表现，为下属的个人发展提供建议和指导。
2）团队激励；
作为管理者，团队激励是一项关键任务，旨在激发员工的积极性、创造力和工作热情，从而提高团队绩效。如何有效激励团队，世界大厂采用的一些方法，可以参考：
谷歌：提供自主性；比如谷歌著名的“20%”的自主时间，谷歌邮箱、谷歌翻译等产品，都是在从这里发想出来的。
奈飞：激励和奖励；《奈飞文化手册》中有这样一句话：告别密薪制，薪酬透明有助于市场定价。在奈飞的文化里，薪酬只和绩效有关，薪酬最高的人，一定是绩效最好的那一个。
GE：积极与员工沟通；杰克•韦尔奇曾提出" 4E1P原则"，认为管理者应该通过和员工的积极沟通，了解他们的需求和想法，帮助他们解决问题，提高他们的工作积极性。
宝洁：提供成长和发展机会；宝洁所采用的很多帮助员工成长和发展的措施，被全球无数企业所借鉴。比如，宝洁的70-20-10模型学习法则、弹性工作制、轮岗机制等。
4、卓越执行力
OKR、PDCA和Scrum等模型，对提高卓越执行力都有很大帮助。
OKR的优点在于简单易用，可以帮助企业和团队专注于最重要的目标，并跟踪进展。
PDCA是一种持续改进的管理循环模型，包括计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和行动（Act）四个阶段，用于实现持续的改进和优化。它的优点在于可以帮助企业和团队清晰明了的发现问题并做出改进。
Scrum可以帮助团队建立自己的节奏，快速开发软件，并及时响应市场变化。
5、沟通与演讲
沟通和演讲，都是管理者不可或缺的重要技能：
1）沟通技巧，主要包括以下两个层面
第一、准确听懂对方的意图，结构倾听法就是个很好的倾听方式，可以快速的get到对方在沟通中所表达的的事实、情绪、和期待。
第二、做出合适的反馈；根据get的对方的关键信息，给出对方包括确认需求、肯定需求、告知行动等在内的反馈。
2）演讲技巧
第一，要能清晰明了的表达自己的要求和意图，从而让员工更好地执行任务。
第二，要有结构化思维；将演讲内容按照逻辑顺序组织和呈现，使演讲更具条理性和可理解性。
第三、要能像讲故事一样娓娓道来；运用故事和实例来说明观点和概念，能够增强演讲的生动性和易理解性，引起听众的共鸣。
第四，要合理地运用肢体语言，传递自信和领导力，增强演讲的说服力。
第五，要有适当的互动；通过互动与听众建立情感联系，增强演讲效果。
6、复杂项目管理
在复杂项目管理时，SAFe和IPD，是两个非常实用的工具。
SAFe解决了在大型复杂项目中实施敏捷开发的问题。IPD模型将产品开发过程划分为多个阶段，每个阶段都有特定的目标和交付成果。这两种模型可以帮助企业在复杂项目中实现敏捷开发和高效的产品开发。
以战养兵，借事修人
针对罗总公司技术管理层存在的问题，K哥带领自己的讲师团队借事修人，对他们进行了全方位的“整改”。除了每两周一场的管理培训，K哥还采用一对一模式，亲自指导了其中的8位管理者。
以前，这些技术经理们，面对不同部门的碎片化需求，难以确定优先级，经常眉毛胡子一把抓，出力不讨好。经过K哥的指导，他们学会了与业务人员深入沟通，并建立了一套行之有效的需求管理机制，极大提升了工作效率和用户满意度。此外，K哥团队还帮他们梳理出了一个对业务意义重大的技术卡点，并协助他们进行技术攻关，成功找到解决方案，为业务部门带来了重大价值。最终帮罗总公司化解了一场大裁员。
在当前形势下，相信有不少企业都面临罗总公司一样的情况，技术团队人效低、内耗高，管理混乱，无所适从，这些都说明你的管理层需要提升领导力了。
