引言
提问：当打工人的好处，是什么？
有人说，没好处。什么是打工人？赚卖白菜的钱，操卖白粉的心的人。
但也有人说，还是有的。至少还有一点：天塌了，有个儿高的顶。
我搞不定的，还能找我老板搞定。
那，如果老板也搞不定呢？
刚好，前段时间，我的刘润读书会直播间，请到了一位嘉宾：吴雁燕老师。
吴雁燕老师是谁？她是国际教练联盟认证大师级教练（ICF MCC），曾荣获“50大管理思想家”榜单评选的“全球领先教练奖”。她说，在过去的十多年里，她只干一件事：做高管教练。
也因此，她服务过的高管团队，有很多。有本土企业，也有知名跨国公司，行业也横跨了医药、金融、化工、消费品、高科技、互联网、汽车、房地产及传媒等行业。
终于，在积累到一定程度后，她领衔国内22位有大量教练实践积累的高管教练，一起写了一本书，叫《成就卓越》。有人说，这是中国大陆第一本专为领导者写的高管教练书。
但这本书更特别的地方还在于，里面不止有一套套的教练理论，还有一个个就算做到高管也很难搞定的事，和一个个最终在高管教练的助攻下把事搞定的人。
听完她的分享，我很有感触。
确实，那些最后做到高管、老板的人，也不是第一天就能搞定各种事的。
但事情就是来了，怎么办？焦虑、迷茫、压力......该有的一个都不会少。只能一天一天磨，一关一关闯。
然后，不知道哪天一抬头，才发现自己居然已经走了很长的一段路。长到足以成为一个团队，一个组织，一家公司的定海神针。
有什么事，是打工打到成为高管、老板也搞不定的？后来，那些高管、老板又是怎么搞定这些事的？
他们花大价钱请的教练，给了他们什么锦囊？我可以直接拿来用吗？
今天，我挑了其中3件无论什么行业的人，只要往上走都可能会遇到的事，和你分享：
事情推不动。队伍带不动。扛压扛到连自己都快不能动。
3件难事的背后，是3个在真实案例里把事搞定了的人，和他们的故事。
我们一个一个说。
01
事情，推不动。
第1个遇到事儿的，是一个大型设备企业的大区总经理，他很焦虑。
在终于把事搞定后，他的这段故事或许可以被总结为：
“如果要造一艘船，称职的领导和人一起扛木头。伟大的领导让人对海洋充满渴望。”
什么意思？
这么说吧，你有没有过这样一种感觉：
明明自己业务能力不错，很负责，也很想做成一件事，但就是心有余，而力不足。
那位高管，就是这样。
他请的教练，见他的第一面，是在他几个会议的间隙里。听他说的第一句话，是：“太忙了，好多人在等我。”
那时，他刚刚因为业务能力突出，被公司从一个大省的总经理，提拔为了整个南方大区的总经理。
然而，从踌躇满志，到受伤恼怒，只用了一个季度。
怎么了？是因为不负责，没好好干吗？
不是的。在过去的那个季度里，没有人能否认，他特别负责、特别拼命。
当时，公司的市场和销售必须转型，他不但自己冲到市场销售的第一线，盯人、带人、有阻碍带头打通，有思路亲自落地，还每天都琢磨怎么创新。
就连他的口头禅，都是：“我给他们打个样。”
可是，特别的拼命，换来的却是特别的伤心。
在项目失败后，他也从一线回到事业部后，他和教练说的话，几乎全是这样的：
“我都这么投入了，但一线的队伍总是让干什么，就只会干什么。特别被动。”
“只有我一个人在琢磨就算了，但更伤心的是什么？居然还有一线员工说，这些努力没什么用，总经理来也没办法。”
“我不是去启发他们的吗？说到底这是谁的职责？还躺平，真正的业绩不还得他们自己干啊！”
太委屈了。并且，那么委屈，事情还是推不动。怎么办？
教练和他一起看了一个三角形，叫“戏剧三角”，长这样。
戏剧三角模型
这个三角，是一个可以帮助看清人际互动沟通方式的模型，最初由美国的心理学家斯蒂芬·卡普曼提出。
他发现，很多人和人的冲突背后，往往都有一个小剧场，里面总会有3种角色的存在：拯救者，指责者和受害者。
比如那天，教练就指着这个三角形问那位总经理：
你有没有发现，你好像从一个“拯救者”，变成了一个“受害者”？
什么是“拯救者”？
人，是从天而降的，手，是指点江山的，嘴里，是要说“我要盯着他们把事做好”的。但转身，可能又会独自内伤：“他们怎么老是等靠要？”
请问，当上司是这么一个“拯救者”时，团队怎么样才能配合演出，让这出戏唱下去？
运气好，资源能力都到位时，或许可能真的把事做好。但更多时候，资源能力都有限时，只能，扮演“被拯救者”。
人，是躺平的，手，是摊开的，当面，是要说“我也没办法”的。但转身，可能又会互相交流：“争取做得不犯错就好。”
那怎么行？拯救者看到这一切，得多委屈？于是，抱怨来了，批评来了，从前忍下的内伤也变成上头的指责，冲出来了。
责任心呢？自驱力呢？创新意识呢？你们到底，行不行？
一天天折腾下来，问题没有解决，有的，只有一旦指责开始，就会无穷无尽展开的推诿、抱怨、扯皮......和不得不承受这一切的自己。
“拯救者”，“指责者”，“受害者”。
太被动了。怎么办？给自己，换个剧本。
看第2个三角形。
戏剧三角模型
面朝这个三角形，教练和他又开始了一轮新的问答：
现在，回到初心。在扮演拯救者时，你心里真正想要的，到底是什么？
我希望看到团队能积极起来，去主动挑战，去自己创新，然后搞定困境，解决问题。
那么，如果你不做上个三角形里的角色，而是换成做这个三角形里的角色，你会怎么做？
把“解决问题”变成“迎接挑战”。
而“迎接挑战”的故事里，没有“拯救者、指责者和受害者”，只有“挑战者、创造者和教练”。
比如，真正去倾听，他们过往的难点，他们自己的思路。把自己和他们，变成站在一起的挑战者。
比如，真正去支持，去想他们之前到底被什么限制，去问他们需要什么资源。让他们，变成真正可以放开去干的创造者。
比如，真正去信任。把心里的聚光灯打向他们，相信他们，给他们加油打气。让自己，成为能给他们赋能的教练。
了解。但能不能把这个剧本落实得再具体一点？实际一点？比如，作为一个管理者，要做到这3个角色，具体可以做什么？
找到他们内在的动力。在公司层面提供支持。让他们自己定任务。
几个月后再见面，这位总经理，变了。
这次，他开口聊的话，都变成了这样：
“今天和一位分公司的总经理聊，发现这种启发式提问真的有效果，他现在给自己定了一个挺高的目标，特别有斗志。”
“今天和一位下属聊，他比较被动，感觉好像是不犯错就好的心态，他可能在担心什么呢？”
“和团队深层次地沟通，达成共识，是我的弱项。但至少我现在已经和团队形成了定期交流的模式，每次一小时。”
被动。主动。
拿着鞭子喊人扛木头造船。拿着罗盘和人一起奔赴大海。
怎么理解这种改变？每个公司，每个团队的情况都不一样，我要是也想让这样的改变发生，我能做些什么？
教练后来和他分享的一个“阶梯”，或许可以给你当个参考。
领导力，不是第一天就有的。
很多走得足够远的人，往往都要经历4个发展阶段：
管理者，领导者，协调者，教练。
每上一个台阶，精力的聚焦点，就更从事，转向人。
这种转变不容易。
尤其，越是有能力还有责任心的人，越会忍不住紧紧抓住过去他把事做成的经验，并时时拿来和今天正在做的事做对照。哪怕，今天做事的人已经不再是他。
这也是为什么，那位高管教练会提醒：
从只关注事的“反应性”模式，转向更关注人的“创造性”模式，是大部分领导者最关键、最困难的一步跨越。
然而，一旦跨越，就会收获一个截然不同的团队。
大半年后，教练最后一次见了那位高管。
这次，他已经不再有大半年前的焦虑，很多事都上了轨道。
但他还在继续练习。从一次又一次的谈话，一场又一场的会议，一个又一个的项目中，练习如何关注人，如何更好地和人共创。
他开始相信，一旦人心指向了共同的方向，团队的潜力会超出很多人的想象。
那时，那艘本来怎么鞭策都造不出来的船，会有的。
戏剧三角。领导力阶梯。
现在，聚光灯打回到你：
你有没有遇到过很委屈和被动的事？
你在其中，扮演了什么角色？
你的反应模式，又是什么？
02
队伍，带不动。
第2个遇到事儿的，是一位在医疗器械行业创了十几年业的老板，他很迷茫。
在终于把事搞定后，他的这段故事或许可以被总结为：
“练肌肉，讲究的是核心发力。练领导力，也是。”
什么意思？
时间回到那位老板第一次找到教练的那一天。
那一天见面，是在线上。40多岁的李总，皱着眉头，语速很快，上来就直接说了问题：
从05年创业干到今天，我公司的年营收干到了1个亿，员工也有了70多人，本来都挺好的。
但这几年，业务下滑，感觉自己力不从心，带不动队伍了。怎么办？
能不能再具体点？你自己觉得，问题的关键是什么？
我们公司现在，最关键的，是人的问题。
一旦搞定了人，把人的关系理顺，业务的问题就不再是问题了。
否则，就像现在这样，公司上上下下里里外外，我都得操心，很辛苦也没法放手。要不然，不定怎么乱。”
确实要理。教练没有再问，而是请他根据自己高管团队间的关系，画一张图，叫“团队意向图”。
怎么画？拿一张白纸，画几个圆圈。一个圆圈，就代表你组织里的一个人。圆圈的大小，代表这个人的影响力大小。圆圈的距离，代表彼此之间心理关系的距离。
我不知道，你的团队，有没有“人”的问题？如果有，不妨你也可以现在就拿张纸，画一个。
那位老板画出来的图，长这样：
公司高管团队的团队意向图
看到这张图，你是什么感觉？
那位老板自己的感觉是：更想叹气了。
哎，果然。我能感觉到大家之间的关系没那么顺，但用图一画，我更清晰地感觉到了那个关键：不平衡。
你看，销售副总对公司业务的影响力那么大，但我和他之间的距离却那么远。
还有研发团队、生产和销售，需要紧密合作的地方那么多，但他们之间的距离也那么远。
太影响工作了。
为什么会这么不平衡？
他的回答很经典，你听听看，耳不耳熟：
“因为，我脾气比较急躁，有时忍不住骂人，让他们有消极情绪。”
消极情绪，是“看不见的杀手”。
那些没有被表达的消极情绪，不会凭空消失，而是会被转移到事儿上，变成消极的拖延、对抗、推诿、不合作、不担责......合作怎么可能还顺畅？
管理力不从心，是因为人的关系不平衡。而不平衡，是因为压了自己脾气不好，太多消极情绪。
理清楚了。接下来，怎么办？
“我这脾气得改改。”
可是，怎么改？
多少管理者都说过这句话：我就这性格，就这脾气，不是这么强势，我怎么能走到今天......
然而改变，从来不是一件简单的事。
好在，人会借助工具。
教练给了他1套工具，叫“发展循环理论”。
这个理论有什么用？你可以把它当成一个“人格CT机”，在帮自己改变前，先扫描和探索你自己。
这套理论认为，人的0~18岁成长过程，可以分为6个阶段：
存在、行动、思考、身份、技能、再生。
每个阶段，都有每个阶段的发展任务。一旦人有什么想改变的问题，可以先从这些阶段里找到更深层，更接近问题本质的原因。
那个老板的具体做法如下，或许可以给你做个参考。
存在阶段：关于需求的问题，情绪背后他未被满足的需求和渴望是什么?
行动阶段：关于感受和行动的问题，譬如他真实的感受是什么?为什么用发脾气的方式表达?
思考阶段：关于边界的问题，事情由谁负责?他们之间的边界是什么?
身份阶段：关于角色定位的问题，譬如他们各自的角色是什么?他对这个角色的定位是什么?
技能阶段：他还有什么其他方式来满足自己的需求，表达自己的感受、设定边界和角色定位?
然后呢？找到原因，就能立竿见影地改变自己，进入再生阶段了吗？
不。这中间，还需要过程。
什么过程？
找核心。然后，从核心发力。
事的核心，是做事的人。人的核心，是底层的人格。
就像领导力之父、组织发展理论先驱沃伦·本尼斯的那句话：
“成为领导者的过程，就是成为一个完整和健全的人的过程。”
那位创业者的“过程”，最终持续了2年。
2年之后，人对了，事也对了。
在进一步理顺了公司里的“人”后，他开始知道有哪些角色需要下功夫了解，哪些关系需要想办法平衡。
在进一步理解了自己的“脾气”的后，他开始学会如何摆脱脾气的掌控，在带队伍时更清醒，更尊重，更有边界。
在他最后一次和教练见面时，不但团队的协作变得更顺畅，更有一起往前冲的士气，连家庭的氛围都变得更和谐，更能带给他稳定的支持。
团队意向图。发展循环理论。
那位老板的故事讲完了。你的呢？
对于团队，你有没有人际关系需要理清和平衡？
对于自己，你有没有什么想改变，但改变得很艰难的地方？
你的核心，又是什么？
03
自己，被压到快不能动。
第3个遇到事儿的，是一位互联网外企的高管，她很内耗。
在终于把事搞定后，她的这段故事或许可以被总结为：
“游戏有两种：有限的和无限的。要选好。”
什么意思？
先说，她花钱请教练的原因吧。
说出来，很多人可能不信，但还有很多人，正在经历：
开会的压力，太大了。
作为一位外企的高管，她常常需要和比自己高2~3个级别的高级副总裁开会。
每次开会汇报前，她都会紧张到几乎不知所措。
为此，她不但会议上全程打起精神，确保自己每一句的表达都清晰准确，还会提前很久做准备。
每个数据，有没有足够准确？每个结论，有没有逻辑漏洞？全方位检查资料，一遍遍润色排版。
可就算这样，每次开会，还是全程高压。一场会下来，总是累得像被卡车碾过一遍。
为什么会这样？
教练，开始了提问：
以前，有没有过类似的体验？
“上次这样，还是在念高中时，只要让我上来做题，我就会必须解出来，最好还有不止一次解法。解完之后，也是精疲力尽，压力山大。”
这两种场景下，你觉得，除了面临的都是压力，还有什么共同点吗？
“想证明自己。”
“没想到，就算离开学校这么多年，自己也工作了这么多年，潜意识里，依然会有这种声音，这种行为模式，让自己面对权威时，很难做到从容。”
关键，找到了。教练再问：
可是，在向那些高层、权威汇报时，除了要证明自己的能力，你还有没有哪些其它意图？
“对啊！我居然忘记了！我的每一个汇报，到底是为了什么！”
“当我满脑子全是“想要证明自己”时，居然完全忽略了，我汇报的目的，是要邀请更多的人一起来解决问题啊。”
那么以后，你还能做点什么，来服务你的这个目的？
2天后的一个早上，教练收到了她的邮件，标题是：
“我做到了！！！”
这次的会议，领导问了一个非常有挑战性的问题。
但我却没有以前的高压了。我的回复也变得更自在了：
“我不知道，但今天和大家探讨后，相信可以支持我明确优先级。”
为什么这个改变会发生？
因为，可以和最高的压力对抗的，是信念。
一个抱着“证明自己无懈可击”的信念的人，和一个抱着“解决问题不断前进”的信念的人，注定会玩2种游戏。
詹姆斯·卡斯在他那本著名《有限与无限游戏》里曾说：
“世上至少有两种游戏。
一种可称为有限游戏，另一种为无限游戏。
有限游戏以取胜为目的，而无限游戏以延续游戏为目的。”
美团创始人王兴也曾说，这本书，这句话，曾改变了他很多：
“有本书对我蛮有影响的，叫做《有限与无限的游戏》。
有限游戏在边界内玩，无限游戏却是在和边界，也就是和‘规则’玩，探索改变边界本身。
实际上只有一个无限游戏，那就是你的人生，死亡是不可逾越的边界。
与之相比，其他的边界并不是那么重要了。”
有限游戏。无限游戏。
你怎么说？
你今天在玩一个什么游戏？
你玩的时候，支撑你对抗压力的信念是什么？
最后的话
打工人，管理者，创业者。
商业世界，没有一个人是容易的。
无论在哪个位置，只要你说，你要加入竞争，拿到结果，就一定会遇到一件又一件的事。
有的，很难。
有的，更难。
比如，事情推不动，队伍带不动，高压扛不动。
怎么办？总有办法。
这个办法，可能，是一套模型。比如能帮你和你的团队“验毒”的“戏剧三角”，能帮你进阶领导力的“领导力阶梯”。
可能，是一套工具。比如能帮你认清团队的“团队意向图”、能帮你认清自己的“发展循环理论”。
也可能，是一种认知。比如能帮你正心诚意，重新找回信念力量的“有限游戏”和“无限游戏”。
然而，商业世界，最不缺的就是变化和挑战。难题后面，还有难题。学会了一种办法，还需要学会更多的办法。
怎么办？
办法，或许永远学不完。但好在，哪怕愤怒又委屈、操心又迷茫、高压又疲惫，但至少，你还有你自己，和你自己的信念。
真正的强大，不是生来就全知全能，运筹帷幄，而是无能为力了100次，也还是要去试第101次。
再难，也一定要把事搞定。
为此，不惜四处寻找外援，更不惜直面自己的弱点和恐惧，从内打破自己，再重塑出一个更强大的自己，来帮助自己，找到办法。
祝你，今天也继续，毫不犹豫地帮助自己，把事搞定。
祝你，在自己选定的游戏里，玩得尽兴。
