让我们拿需求计划为例，阐述计划的“责任链”这一重要概念。
首先，谁是需求计划的第一责任人？谁做的需求计划，谁就是第一责任人。我们说“做计划”，指确定最终的需求数量、需求日期，驱动供应链执行。需求预测是个计划任务，虽然销售、市场、产品管理等职能扮演关键角色。当然，计划职能太薄弱时，需求预测就可能成了别的职能的兼职工作，那么这些兼职职能就得承担相应的责任。
假定计划是需求预测的最终整合者，预测准确度低，导致短缺或过剩，那计划就得首先挨板子，第一个站在老总面前解释。计划不挨板子，就容易出现“懒政”现象，没有动力做好人，比如主动对接销售端、供应端；也没有动力做坏人，比如及时暴露问题，督促销售、市场和供应链来改进。
在很多企业，一旦预测不准，计划就习惯性地把手指向销售：他们没说，找他们的麻烦，一副很无辜的样子。作为计划，销售不说，你问了没有？你问了，他们还是不说，你有没有把问题反映给他们的上级，或者你的上级？计划不挨板子，就开始扮演老好人，也就变得“人畜无害”，成了无用的代名词。
计划习惯性地把责任往销售头上推，其实是走阻力最小的路：计划怪销售，销售怪客户，而凡事不管有多大，一旦到了客户头上，就不了了之了——谁又能拿客户怎么样呢？所以我们经常看到这样的场景：需求预测不准，大家把矛头指向计划；计划呢，总能找到客户需求方面的问题，把责任推到销售头上，完成压力转移；而销售呢，想都不想就直接推到客户头上了。于是这压力就消失在棉花堆里了。这对大家来说都是最“合理”、最“安全”的做法。但结果呢，就是形成企业的受害者文化——每个职能都认为自己是受害者，没法形成真正的责任机制，当然就没法改进了。
而这责任机制呢，就是层层问责：需求预测不准，造成短缺或过剩，计划首当其冲得挨板子，比如这个季度的奖金没了。这就如你作为经理，手下的员工没干好活，你不能简单地说这是手下人的问题；你不管怎样都得先站在老总面前挨批。如果预测不准是因为销售端的不作为，比如对客户的大规模异动管控不力，或者促销计划没有及时跟计划和供应链沟通，那销售就跟着挨板子，比如少拿提成。
相应地，客户服务水平也是。比如按时交付不达标，计划首先是问责对象。如果是生产和采购的执行不力，那这两个职能也跟着被考核。这也给计划更多的动力，积极协调、管理生产和采购，让供应链执行更加可靠。
那么，对于计划的最终结果，也就是说那堆成品库存，究竟谁来负责？销售老总。如果是销售的问题，这好理解。但计划人员做砸了，也得销售老总跟着背锅？是的。计划人员做砸了，他们首先挨板子，但最后那堆库存呢，即便是送人也得销售去送。销售老总对最终的库存负责，也给他足够的动力，驱动销售主动对接计划，完成“从数据开始，由判断结束”的闭环，来尽可能地提高预测准确度，预防后续的短缺和过剩问题。
要知道，所有的预测都是错的：不管需求计划做得多好，生产出来的东西肯定不是百分之百客户想要的；反之，客户想要的，注定有一部分不是我们已经生产出来的。计划的先天不足，要靠执行来弥补，在这里是销售的执行，把客户“不要”的给卖掉——客户“要的”，他们自然会找我们买（虽然酒香也怕巷子深）；销售的任务呢，更多是卖客户“不要”的（当然这有点简单化销售的任务）。
“不要”之所以打引号，是因为很多产品可相互替代。比如客户要老白干，我们手头只有烧刀子。作为销售，如果你对库存负责的话，你会给客户说，没关系，老白干能喝死人，烧刀子也能喝死人，它们99%的都是水和酒精，不行的话给您便宜5分钱？就这样，把客户的“不要”变成了“要”，库存问题也解决了。
销售对最终库存负责，就更有动力来管理需求，说服客户买已有的库存，牺牲点毛利也在所不惜（因为总比让那库存呆滞报废要好）；销售对最终库存不负责，销售就习惯性地拿计划做替罪羊——客户要的没有，客户不要的却有一大堆，你让我怎么达成销售目标？
企业常见的挑战呢，就是销售强势，责任链难以建立，没法建立闭环的需求计划。我曾经亲身坐在一个会议里，明明是个销售问题，但“秃子头上的虱子就是没法捉”，因为负责销售的是公司的二把手，就在会议室里坐着呢。负责追溯问题根源的计划呢，就只能不痛不痒，专打苍蝇，不打老虎，谈几件小事拉倒。
既然销售的问责机制没法建立，企业面临的选择就只剩下两个，都不符合企业的长远利益：
（1）继续维持对计划的问责机制，但对销售没有问责，导致销售在需求管理上继续不作为，充满随意性。需求预测本身呢则更是“垃圾进垃圾出”，质量自然也是越来越差。计划职能两头受气，前端约束不了销售，后端对付不了供应链，越来越弱势，发挥不了应有的作用。
（2）为了维持“公平”，就放弃对计划的问责机制，或者表面上有问责机制，但没有实质性的考核措施，就成了供应链怪计划，计划怪销售，销售怪客户，最后不了了之。结果呢，预测变成儿戏，注定是越做越烂。这也是为什么在很多企业，需求预测的准确度一直没法提高：没有责任机制的事情注定是做不好的。
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