文章作者丨麦肯锡公司，慎思行采编翻译
在过去的50年里，企业战略的理论和实践经历了各种曲折。20世纪60年代，战略在很大程度上等同于企业规划；20世纪70年代，重点转向多样化和投资组合规划。20世纪80年代，重点转向产业吸引力和价值链经济学，20世纪90年代的特点是对核心竞争力的关注。最近，从业人员和学术界都在努力应对快速的市场和技术变革、不断增长的外部风险以及大数据的出现对战略的影响。
下一步是什么？现有的框架和工具在多大程度上满足了领导者制定和实施制胜战略的需求？学术界和实践者对这一领域的发展应做出怎样的贡献？我们召集了一个独特的专家小组，大家就这些问题和相关问题提出了既相互竞争又相互补充的观点。我们感觉到这是一个处于变化之中的领域，在不断变化的世界中蕴藏着提出新见解的巨大机会，同时也有一些未竟事业要做，以确保战略决策中人的现实得到足够的重视。五位从业人员、五位商学院教授和五位麦肯锡战略实践部现任或前任领导（包括创始人弗雷德·格鲁克）进行了讨论，以下是讨论的要点。
所有框架都去哪儿了？
Pankaj Ghemawat教授（西班牙IESE商学院）：
千禧年时，我写过一篇关于新管理模式的文章，将其称为“Eureka”和“BOHICA”。后一个词是由《经济学家》杂志的约翰·米克尔斯韦特和阿德里安·沃尔德里奇在商界推广的，意思是“弯下腰，它又来了”。写这个词的原因是，似乎有大量关于战略的想法都是新的，或者至少声称是新的。这种情况似乎已经发生了巨大变化。例如，管理作家理查德·帕斯卡尔（Richard Pascale）为我的原创文章提供了一张有趣的图表，介绍了商业理念的起伏和剩余影响——但是，当我最近联系他时，他告诉我，因为活动减少了，几年前他就停止更新这个系列了。这是真的吗？如果是真的，这是否值得关注？
Michael G. Jacobides教授（伦敦商学院）：
是的，我认为我们可能需要新的工具或框架。当环境发生深刻变化时，我们导航的地图可能也需要改变。例如，从电信到医疗再到计算机，行业界限正在发生变化或消解，新的商业模式正在重新定义竞争格局。因此，像迈克尔·波特的“五力框架”等工具是为一个更稳定、更容易定义的世界而创造的，这样它们不仅失去了意义，而且还具有误导性。
战略工具是从现实中抽象出来的，它们可以阐明和识别某些特征和因果关系，同时简化或省略其他特征和因果关系。因此，它们的实用性取决于具体情况，其有效性也会随着时间的推移而变化。以金融危机为例。2008年，监管机构措手不及，因为他们不了解金融业已经从一系列综合机构转变为一大批具有不同商业模式并通过资本市场联系在一起的共同专业化公司。直到现在，我们才在慢慢更新我们对该行业的思维导图和分析工具。
尽管如此，我还是持稍微乐观的态度；我相信，在帮助人们组织和分类信息的同时，还能让他们不至于头昏脑胀。作为一名战略学教授，我想不出有什么比说：“让我们与在专业实践中使用这些框架的人一起重新思考这些框架，并修订战略经典”，更好的呢？
罗伯特·格兰特教授（意大利博科尼管理学院）：
我不同意“世界正在发生变化”这一观点，这在某种程度上使我们既定的战略工具变得过时。商业环境中的大多数变化都是程度上的，而不是种类上的：技术传播速度加快，国际化导致竞争日趋激烈，企业的社会和环境责任日益受到关注。大多数战略的核心概念和框架并没有因为变化而贬值。A.G. 雷富礼和罗杰马丁最近的著作《宝洁制胜战略》在传统观念的基础上更进一步，认为卓越的业绩源于选择有吸引力的市场并在其中建立竞争优势。
改变的不是环境，而是我们有关战略的经验以及理论知识。我们对组织学习的决定因素有了更深入的了解，从而加深了对经验曲线的理解。我们对竞争的分析远远超出了波特的五力框架，认识到互补性、网络外部性和平台的作用。通过对实物期权的分析，我们对战略灵活性的益处有了新的认识。一个主要问题是，战略方面的理论和实证研究进展如此之快，而且处于如此广泛的前沿，以至于将其提炼成适用于企业战略制定过程的直观概念和框架远远落后。
斯文·斯密特（麦肯锡公司）：
我不认为框架的供应方已经枯竭。对数据的细化分析——例如，麦肯锡确定的600个城市推动了全球60%以上的增长——激发了企业在如何执行战略方面的大量工作。现在的框架是这600座城市，而不是一个简化的2x2矩阵。他们在哪里？他们的名字是什么？如何评估他们？中国成都对糖、咖啡或酸奶的需求的S曲线效应是什么？
Michael G. Jacobides教授（伦敦商学院）：
我同意，在与组织有关的趋势——城市化、全球化、从3D打印到大数据的特定技术——及其影响方面，有很多很好的工作。其中大部分工作由麦肯锡全球研究院完成，并发表在《季刊》上。这正是咨询顾问（相对于学者）的增值之处——与其说是通过提供信息本身（这将日益成为一种商品），不如说是通过识别我们现在唾手可得的大量数据中的重要维度。然而，这种技能并不完全是一种框架或工具。我认为，我们既需要以顾问或公司为主导的“主题”，也需要更好的框架，这不仅是为了传授战略，也是为了帮助高管重新思考他们的工作，也许可以帮助他们提高判断力，解决棘手的问题，或处理个人或组织的偏见。我们应该扪心自问，什么样的框架才能发挥最大作用。
Laurence Capron教授（欧洲工商管理学院）：
当我向我的MBA和高级管理人员工商管理硕士（MBA）学生介绍能够让他们产生不同选择并讨论前进方向的框架时，我看到他们脸上最兴奋的表情。价值曲线就是一个例子，关于并购后整合的Haspeslagh和Jemison矩阵则是另一个例子。
从框架到综合
Sudeep Maitra (Centrica，森特理克公司)：
在Centrica于2013年初宣布新战略之前，我们确实考虑过各种情况，其中之一就是英国能源行业受到更多的监管和政治干预。但在实践中，可能没有任何框架或战略工具能让你对行业处于高度紧张的政治和公共辩论中心做好准备，而这种情况在2014年已经出现。
斯文·斯密特（麦肯锡公司）：
很少有传统的框架，甚至是情境规划，是为“黑天鹅”事件建立起来的，许多公司现在每十年左右就会面临一次挑战。很多框架仍然是以非常定性的方式呈现的。如今的不同之处在于数据的可用性，这意味着你可以研究框架的实证有效性。
马克·威尔逊（联合利华公司）：
我同意。从我在一家全球性公司工作的角度来看，新的战略思维——框架等等——似乎主要是从书本中产生的，这使得它看起来更像是一个文学过程，而不是一个科学过程。在我这个位置上的人想知道的是，哪些技术是经过科学验证的，这样我们就可以摒弃其他技术。
问题还在于，如何将好的框架传播给企业中非常忙碌的管理人员，然后让管理人员使用这些框架。我们的框架常常显得过时，原因之一是管理者坚持使用他们在10年、20年或30年前学到的熟悉的东西，也许还夹杂着他们在最近的管理培训中学到的东西或他们在文献中读到的东西，以至于到了绝望的地步。在一个组织中采用新思维的触发点通常是当你已经磨损了旧的东西，它显然不再起作用，或者当业务业绩下滑时。
朱利安·伯金肖教授（伦敦商学院）：
作为学者，我们有提出新想法的动力。但当你想写一篇文章时，你不能只是说“我有了这个好主意”。你需要证据，而真正的创新者几乎总是一家公司。平衡计分卡就是一个很好的例子。鲍勃·卡普兰并没有发明平衡计分卡。他在Analog Devices公司看到了这种情况，但他给它“打上了烙印”，给它贴上了漂亮的包装，并说:“这就是它的运作方式。”因此，我们都是创造新想法的同谋。当事情不顺利时，公司会打电话给顾问和学者，学者们想要了解公司正在做的事情。
斯文·斯密特（麦肯锡公司）：
问题在于，当这些方法源自一家甚至少数几家公司时，其经验有效性为零。这是一种光环效应。在亚德诺半导体（Analog Devices）行得通的东西可能不适用于其他行业，甚至可能不是亚德诺半导体（Analog Devices）伟大的核心原因。
Sudeep Maitra (Centrica，森特理克公司)：
我同意，战略工具只有在为高管提供一种在整个行业背景下全面了解公司的方法时才是有效的。你可以参加石油天然气会议，从石油天然气的角度看问题。然后，你再去参加另一个会议，从供应链的角度看问题。各种相互竞争的框架相互重叠，常常令人困惑。建立有效的框架，将这些不同的观点汇集成一幅全面的图景，是相当重要的。
弗雷德·格鲁克（麦肯锡公司）:
我们已经在分析的背景下讨论过框架，但我的检验标准是它们对综合是否有用。如果没有，那么如何才能得到一个好的综合呢？这就是策略的来源。策略并不是分析的反面。它通常来自于一些创造性的见解。我认为，制定战略的真正机会在于综合方面--找出如何以应对瞬息万变的环境。我喜欢把战略描述为来自三个方面：战略规划、战略思维和机会主义决策。我的偏见是，大部分战略来自战略思维和机会主义决策。外面发生了一些事情，你看到了，就会加快行动。战略规划过程可能会恶化为应用技术和框架的练习。
企业希望从战略中获得什么？
马克·雷基特（史密斯集团）
我负责史密斯公司的一个部门，该部门由多家小型企业组成，平均营业额约为5000万英镑。我们用非常简单的2x2矩阵来解释其结构或行业细分市场的详细信息，以便人们了解他们想要接近哪些客户，以及他们的竞争对手是谁。
我们的企业追求的是洞察力。多行业公司的报告层次相当高，因此很难准确地发现我们的竞争对手在微观层面做了什么。最重要的是，我们需要倾听客户的心声，了解他们愿意为哪些产品买单。这将使我们能够开发出一种产品，我们可以在5年或10年或任何产品周期的长度上赚钱。
我们还需要客观评估自身能力的方法。我曾多次遇到一些人，他们声称自己对某一领域有最深刻的见解。事实上，他们比大多数人更了解该领域的工程或科学，但他们的视野只局限于自己的小隔间或研究实验室。
我们经常缺乏的最后一点是，能够帮助我们区分一个行业的周期性变化和结构性变化。在任何一年中，我们都会听到四五种不同的变化。有些只是非常短期的变化，有些则几乎是永久性的。问题是，哪些是永久性的。(关于这一点以及与会者提出的其他关键需求的更多信息，请参阅“寻求帮助”边栏——“当今战略家的七大需求”）。
研讨会与会者为当今战略家确定的七项需求
1. 识别外部环境结构性变化和周期性变化的技术
2. 发现和利用公司所拥有的跨职能能力的技巧，并利用这些能力获得竞争优势
3. 促进制定备选方案的工具，特别是在变化迅速和战略行动范围不断变化的情况下
4. 促进对具有二阶、三阶和四阶多重效应的真正动态力量的理解的工具
5. 改进战略流程、打破惯性思维和颠覆传统思维的成熟工具
6. 从有关客户、竞争对手和供应商的大数据中生成和利用洞察力的技术
7. 在为时已晚之前，识别新的或不为人所知的风险并将高层团队的注意力集中在这些风险上的技巧
丹·辛普森（Clorox，高乐氏公司）
我同意马克的观点，客观地评估能力始终是一项挑战，尽管我们在Clorox公司做了一些工作来尝试解决这个问题。战略方面最棘手的挑战之一仍然是创造选择——创造选择是战略的黑匣子。在战略流程图上写下“分歧”很容易，但要创造真正创新的战略选择却非常困难。
奇怪的是——这可能只是高乐氏靠近硅谷的一个功能——创造选择的更好工具似乎不是来自战略，而是来自产品创新。最近，斯坦福大学设计学院、IDEO和其他机构流行的设计思维方法极大地改变了产品创新。我至少在想，重构市场、客户共鸣和快速原型设计等关键原则是否可以用于改进战略选择的创造。
提出问题是另一项艰巨的挑战，也是战略制定过程中最重要但却最不被重视的部分之一。问题是界定和解决问题的视角。对糟糕的问题提出好的答案是很常见的，但对战略制定并没有什么帮助。
提出问题至关重要的另一个原因是，虽然分析非常重要，但制定战略最终是一个以人为本的过程，需要通过对话来推动。每个参与者都会带来自己的经验和偏见，而制定战略的工作就必须以人为本。
我们的策略是以一种富有成效的方式来驾驭这些问题。关键在于提出好问题，任何关于如何改进问题的建议都会非常有帮助。
马克·威尔逊（联合利华公司）：
同样重要的是挑战组织惯性的方法——尤其是高层领导的惯性，他们自然倾向于保护自己的资源份额，以及奖励制度本身的动力。外部刺激，包括来自消费者和竞争对手的压力，有助于转变思维，以及任何能让你停下来思考的工具都是有用的。在企业中，我们可能会过快地从问题转向解决方案，而没有花足够的时间进行诊断。
在像我自己这样的非常大的网络组织中，实施的纪律有着巨大的价值。我们雇佣了很多聪明的人，他们有特定的实施角色，但正因为如此，我们并不总是奖励他们创造性的思考。
如果战略界目前真的更专注于洞察力而非新技术，这或许是件好事。洞察力的产生是非常有价值的。来自外部的信息会颠覆你的思维。大多数高管仍然惊讶于他们对自己企业墙外的情况知之甚少。
Sudeep Maitra (Centrica，森特理克公司)：
对我来说，最重要的事情之一是有一套动态工具来应对或至少理解不确定性。我希望能够在保持选项开放的情况下描绘前景——随着时间的推移分配资源，并随着事件的发展而移动资源。你不能在没有指明前进方向的情况下进行资源分配或能力建设。
我还需要以证据为基础，了解客户未来可能会如何发展。人们总是在焦点小组和史蒂夫·乔布斯的方法（“我会在客户自己知道之前就知道他们需要什么”）之间徘徊。乔布斯的方法令人信服，但也有风险。挑战在于从今天的客户（大多数公司都很了解他们）到明天的客户（他们并不了解他们）的过程。除此之外，你还要在一个互动系统中与竞争对手和决策者打交道。完全宏观经济的场景或回放“单一镜头”的一组反应并不能反映外部环境中会发生意外的现实。
马特·麦科沃伊（巴宝莉公司）：
巴宝莉所处的行业非常分散，能否保持市场份额始终取决于品牌。因为我们的市场份额太小，所以我们总觉得，如果我们做的事情很好，它实际上是有意义的。
我们可能对竞争对手的行动方式考虑不够；我们最缺乏的可能是对竞争环境的更好认识。在我们开展业务的国家，信息非常闭塞，因此维护品牌是我们的头等大事，它能保护你免受时尚的影响。
Pankaj Ghemawat教授（IESE商学院）：
显然，参与讨论的首席战略官们都比我更了解公司对战略的需求。但是作为一名学者，我确实发现他们非常实用的建议令人震惊，部分原因是这些建议与当前学术界战略研究人员之间的对话脱节。更令人担忧的是，这种脱节现象近年来似乎愈演愈烈。
在我看来，这里错失了一个重要的机会：如果有更多的论坛供学术界和实践者交流——这正是本次圆桌会议试图提供的，尽管只是小范围的——我们可能更有可能看到学术研究考虑到并试图至少解决实践者的一些关切和需求。
战略的社会层面
Laurence Capron教授（欧洲工商管理学院）：
我越来越意识到非理性问题在战略制定中的重要性。一个明显的例子是，一些首席执行官倾向于并购，这可能会对企业的优先事项产生巨大影响。
Michael G. Jacobides教授（伦敦商学院）：
我们不应该忘记，战略框架也是开展政治对话的工具，有助于企业应对政治紧张局势。战略讨论无一例外地受到资源分配议程的拖累；实际上，被贴上“战略”标签的往往是受到高级管理层政治保护的东西，而不是对公司最有价值的东西。许多战略讨论实际上是高管们在说：“你们不能削减我的部门”。最近，我在与一家全球制药公司的高级管理人员交谈，他描述了内部关于使用哪种工具评估投资组合的争论，因为每个人都知道 “正确”的工具将如何影响他们获得的赞誉和预算。
斯文·斯密特（麦肯锡公司）：
我同意，企业中很多所谓战略的舞蹈实际上是一个资源分配过程，其中还夹杂着骄傲。我还没见过有人说：“我知道我的企业正在走下坡路。今年我会给你5000万美元的现金回报，明年也是一样。我看到公司有很多好机会，我们可以更好地利用这5000万美元！”
在资源分配谈判中，有一个“延伸目标”和一个 “沙袋”目标；在这两者之间，有一个现实的目标。在最好的公司，社交游戏是一场真正的斗争。当个人咄咄逼人地用事实反驳他人的见解时，这就是一个很好的例子。通常情况下，那些参与其中的人只是希望首席执行官按照他们的方式行事，他们并不真正讨论内容。
Michael G. Jacobides教授（伦敦商学院）：
在教学和研究中，我认为我们对作为资源分配的战略和作为洞察力生成的战略之间的区别重视不够。每年都有一个以资源分配为重点的战略过程。我们应该承认这一点并更好地了解其病理。但是，我们也需要重新审视如何确定改进公司定位和绩效的方法，明确询问“什么样的洞察力生成活动、工具和框架会有用？”
Conor Kehoe（麦肯锡公司）：
你会支持我们的一项建议：我们将年度战略进程更名为战略分配或重新分配进程。我们还有一个单独的程序，叫做战略审查。
斯文·斯密特（麦肯锡公司）：
我们认为，良好的资源分配是战略的结果。许多经验证据表明，实际上，战略家无法选择赢家，但可以选择输家。与其说是推广，不如说是扼杀。然后，当你认识到赢家时，就去宣传它，给它资源。但正如我们从风险投资和私募股权投资的分部数据中了解到的那样，挑选赢家比剔除输家更难。我们也从并购分布、营销项目和研发项目中了解到这一点——挑选研发赢家比防止损失要困难得多。
我还没见过哪家公司，在工作流程中把90%的时间用于决定我们不做什么，希望通过不做某些事情，剩下的事情就会蒸蒸日上。
马克·雷基特（史密斯集团）：
15年前，我们做了一个严格的，以活动为基础的成本分析来计算出每个产品，每个国家的收益，我们最终得到了一些真正的不稳定因素，我们把它们砍掉了。令人尴尬，这些产品是由当时的首席执行官发布的。我们砍掉这样的产品，就是在告诉所有人：“听着，你们会犯错误。这并不重要。不要太担心”。这样一来，我们就腾出了大量的资源，包括财务和管理方面的资源，去更加努力地推动那些真正成功的事情。
马克·威尔逊（联合利华公司）：
有人曾经对我说:“你知道商业项目吗?”在某种程度上，它们几乎不可能存活，然后几乎一夜之间就变成了几乎不可能被杀死的物种。而这种状态可以在短短几周内发生变化。这种状态可能在短短几周内发生变化。这取决于把关流程，以及哪些声誉已充分依附于项目。
