前段时间和某企业领导交流员工管理，他提出一个困惑：现在的年轻人，无论是新生代员工，还是80、90后，有自驱力的员工都是越来越少，很多事情都需要自上而下不断推。他进一步解释说，他自己那个时代似乎个个都是充满干劲的，而现在很多年轻人感觉工作上都缺乏干劲，甚至不乏一些中基层管理人员往往也是绕着问题走，畏难情绪很明显……
事实上，有管理学者做过一个研究，自燃型员工在总员工中占比大概是10%，而大部分员工是“点燃型”特点，需要来自外部的激励，就拿这位领导提到的他那个年代的员工个个有干劲的现象。在我看来，这可能是自驱力强，但可能还有一个原因，就是“穷”，正所谓穷则思变，刚好又有很多机会拼搏，而且常常是拼搏后也往往能够获得预期回报，所以就形成了一个良性循环，正如华为讲他们最喜欢的员工是“胸怀大志，身无分文”的人，阿里也讲自己比较喜欢的人是“苦大仇深”的人。
而现在的年轻人，虽然不是说不缺钱，但很多人并不“穷”，因此就一定会少了那种“穷思变”的斗志，同时，在很多企业里往往有“多一事不如少一事”的文化，“做多错多”“错多骂多”，这样一来遇到不关自己的问题时，大家也只能睁一只眼，闭一只眼了，领导者如果希望组织内部拥有良好的“主人翁”精神，大家都把公司的事当自己的事，起码要塑造一种“免责”文化，就是做错了事也可以免受责备，而做好了就应该给予更多的看得见的激励……
如果说70、80后主要是因为“穷”而拥有了更多的自驱力，还有很多人是公司良好的激励机制和社会良好的激励导向推动着他们往前走，那么要在当前环境下，更好地激励新生代员工，除了物质激励，注意，这里不是说不要物质激励，而是在合理的物质激励的前提下，要做加法，包括关注新生代员工的兴趣点、成就感以及个人的成长。
兴趣：热爱能抵岁月漫长
较早以前，我有位下属，她和我一起做项目，我发现她很多的项目都是在按部就班的做，这样的态度下常常也只能做60分，经常还被我批评，后来一个偶然的机会，我带她做文化品牌项目，我发现她特别来劲，她对文化品牌成果的呈现特别有感觉，有时候很简单的一些理念、设想，经她的手呈现出来往往给客户眼前一亮的感觉……因为发现了这一点，我让她给公司个性化设计了很多PPT模板、图标，到今天，我的很多PPT里常常还用她设计的元素。
当时我非常感慨。当一个人做自己感兴趣的事情时，他那种废寝忘食地把事情做到极致的热爱，真的会让你感叹，每个人都应该待在自己该待的地方。
那怎么才能做到呢？一种思路是管理者多观察员工，多和员工沟通。管理者平时应该多观察员工的兴趣点在什么地方，并经常跟员工聊一聊他喜欢做的事。如果员工喜欢开发，那就试着让他写代码；如果他喜欢找问题，那就让他负责找做调研分析、写诊断报告。
另一种思路是赋予员工根据自身兴趣选择工作的权利。如果你启动了一个新项目，需要在公司内部调配人手，你可以宣布，新项目欢迎大家报名。自主报名进来的人，他的兴趣和主动性会体现出来。因此，要招募，而不是摊派或命令。“千金难买我乐意”，管理者对员工要有真正发自内心的关怀和了解，读懂每个员工的爱好，把合适的人放在合适的位置上，让他们去干自己喜欢的事。
成就感：成就是最好的老师
有人说，工作发展到最后是分工，分工，再分工，很难让每个人都正好做自己最感兴趣的事情，“你有多大脚，我就有多大鞋”，这往往很难实现。如果真的要做到，成本实在是太高了。所以很多人正在做的工作，其实并不是自己的兴趣所在，那怎么办呢？
当工作和兴趣不匹配时，人们还可以爱好成就感。不管一个人喜不喜欢正在做的事，如果这件事做成了，他也会充满乐趣。这是人类进化出来的一种底层心理机制。一个人的成就感来自对自己的赞许和认可。管理者怎样借助成就感来激励大家呢？
首先，实行游戏化管理。有三个具体方法：积分、勋章和排行榜。积分会激励大家做出点滴的成就；勋章是表彰员工在某一方面的成绩，让他产生荣誉感；排行榜是激发大家的竞争心理——我凭什么做得不如他好，我要做得更好一点。
其次，要不断地庆祝胜利。庆祝胜利本质上是激发大家的成就感，成就感会带来乐趣，而为了获得更多的成就感，我们还要做得更好。所以，管理者要不断地庆祝各种各样的胜利。任何小事一旦做到之后，就要庆祝小胜利。比如说今天新签了一个客户，管理者在微信群里发红包就是一种小小的庆祝，大家抢红包的过程就是庆祝胜利的过程，虽然红包不大，但大家都高兴。
如果是大胜利，比如一个大项目结案了，该怎么庆祝呢？虽然公司发了奖金，但管理者也要带大家去聚餐、唱唱歌，打打球，共同庆祝。只有不断这么做，才能够强化员工对成就感的爱好。
成长：成长是最好的赞赏
有的人会说，成就是集体的，我在其中贡献不大怎么办？我对集体的成功没那么感兴趣，怎么办？管理者可以让这个人始终处于学习区，帮助他获得个人的成长。
什么是处于学习区？当一个人做的是自己非常擅长的事情时，他处于“舒适区”，这时他是没有成就感的。当他做的是自己完全不擅长的事情时，他处于“恐惧区”，心理上的严重不适可能会让他崩溃。当他做的事在他擅长和不擅长之间时，他处在舒适区和恐惧区之间，也就是处在学习区，他会有一种攻克难关之后的成长的快乐。一个优秀的管理，不仅要懂得让员工做自己爱好的事，更要懂得安排刚好超出他能力的事。这件事有点挑战性，他会觉得有压力，但努力一下，也能做得到。
始终处于学习区，会给员工持续带来成长的快乐。万维钢老师介绍了来自学术界的研究成果，做超出能力范围15.87%的事，能够产生最高的效率。也就是说，挑战性任务最好要有85%的熟悉度，15%的陌生度，这样才能够达到最佳的成长效果。这个尺度的把握，需要管理者不断地摸索和总结。
所以，作为领导者的我们不能要求员工像我们年轻时一样充满自驱力，个体的环境及大环境较以往都大不相同了，就像我经常和很多“一代”讲的，你不能总是和“二代”讲吃苦精神，要更多的去传递自己创业过程中积累的经验、教训和应对的智慧。
所以，管理新生代员工，管理者需要从其兴趣、成就感和成长着手，往往事半功倍。
