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笔者对企业管理机制的有效性做了一些研究,认为有九大管理体系对企业运营有非常大的帮助,分别是:
一、三大经营体系:
1)组织划分;2)经营会计;3人才激励。
二、三大管理体系:
1)薪酬设计;2)权责体系;3)晋升体系。
三、三大目标体系:
1)年度目标分解;2)季度目标OKR;3)月度绩效KPI。
以及通过四套制度辅助落地,分别是:
1)培训制度;2)会议制度;3)轮值制度;4)竞聘制度。
先解析一下为什么如此分类:
其一,年度目标分解、OKR、KPI,都与目标相关,所以叫“目标体系”,理所当然。
其二,薪酬、权责、晋升,讲究的是细节与控制,如:薪酬管理中的岗位价值评估、薪酬等级设计、薪酬结构设计,权责体系中岗位职责,晋升体系中晋升标准,都是对过程和细节的把控,所以叫“管理体系”更为适宜。
其三,组织划分实际是目标规划的体现,有一定的战略性,经营会计是内部市场化的体现,直接对结果负责,而人才激励则注重人性的激发,所以称之为“经营体系”。
其四,所谓配套制度,是指九大体系的落地需要有相关制度来推进落实,而培训、会议、轮值、竞聘这四类制度有较好的匹配度,利于九大体系的落地。
请问,这九大体系在管理中的实施顺序是什么?有什么关联呢?
第一步:
先要进行规划,以前可能有百年大计,十年规划,三到五年目标。到了今天,社会发展得实在太快,更多的可能只需要将一年经营计划制定好并分解实施,就已经非常难能可贵了,这就是“年度目标分解”。
第二步:
将年度规划具象化,这就是组织架构设计,在此,我们一般主张扁平化、平台化,这就是“组织划分”。一般在公司内部,会有至少两套组织架构,一套当下的,一套未来的。
第三步:
有了架构,自然就会涉及到定编定岗,于是就有了岗位职责,即所谓“权责体系”。在中国,责大于权,且责是显性的,而权是隐性的。
比如:岗位职责要求总经理年度业绩必须完成1个亿,这是典型的责任,是显性的,总经理对整个公司的经营负责,即享有公司经营权,是隐性的。
第四步:
有了岗位职责,从中提取与目标相关的岗位职责进行分解,运用SMART的原则,从而形成关键指标进行考核,这就是所谓的“月度绩效KPI”。
第五步:
绩效考核会有绩效工资,必然涉及到薪酬设计,而绩效指标则是晋升标准的重要依据与参考,可以考虑先设计晋升标准,形成“晋升体系”。
第六步:
现在就可以进行薪酬设计,重点设计的是基本工资、提成,以及一些基础奖励,薪酬结构的设计要作为设计重点,要更好地体现价值创造的原则。
第七步:
光有基础奖励是不够的,现在对于一些关键人才,要进行深度捆绑,可能会涉及到股权期权的激励,也可以考虑运用合伙制的方式进行利益捆绑,甚至必要时,运用合伙制的方式进行全员激励,这就是“人才激励”。
第八步:
一般到了第六步,传统企业已经够用了,到了第七步,进行人才利益捆绑,已经是现在多数企业的共识,但依然不够。
前面也讲到组织划分,现在更多地是主张组织结构的扁平化、平台化,而支撑这么做就必须要进行授权、赋能,各个部门有能力独当一面,我们常常要用到的方式是独立核算、自负盈亏,这就是“经营会计”。
第九步:
在讲九大体系分类时,我们讲到管理更多的是主张控制,甚至要求员工听话照做,即所谓的“执行力”,但这种执行力完全没有自主性,没有生命力。
当进行组织划分时,以及运用经营会计的手段时,我们必然要赋能、授权,这就是我们最后一个体系“季度目标OKR”,OKR强调员工的自主性,目标也由自己来拟定,且鼓励挑战,非常利于培养人才,对人才赋能、授权。
再讲讲四大配套制度:
轮值制度:
主要用于选拔、培养人才,比较有名的就是华为的“轮值CEO”。
竞聘制度:
主要用于人才良性竞争,挖掘人才,当组织扁平化时,以及晋升体系形成时,干部要可上也可下,要有良好的心态与竞争意识,而竞聘制度则是人才的自我推荐机制,有利于组织划分与晋升体系,有利于公司发展。
会议制度:
很多人讨厌会议,是因为很多是无效会议,还有很多则是领导的批评指责会议,会议三小时,只是半小时在讲事,两个半小时是在批评,这种会议没有人愿意参加。
我们开会的核心目的只有一条——解决问题,所以,会议实质上也是落实九大体系的重要方式。
比如对标会,主要用于比对目标,找到差距,提出改进措施;再比如经营分析会,除了分析目标,还要分析利润等经营指标,最后形成改进措施,这些会议都有非常大的必要性。
培训制度:
这九大体系需要通过培训的方式让员工真正理解甚至掌握相关技能,保证更好地落地实施。
比如绩效考核,我主张由员工自己来设计绩效考核指标,必须由HR人员来组织培训,培训是落地实施不可或缺的一个环节。
同时,培训制度里面还包括一个至关重要的内容——企业文化,通过培训的方式,更好地统一员工的价值观和目标,提升员工的素养与战斗力。
之所以没有在九大体系中增加一个文化体系,是因为九大体系都是具体的技术,相对容易掌握和落地,而企业文化是一个思想体系,掌握较难,落地更难,我不是十分有把握可以掌控。
但我必须强调一点,想要企业做得更大、更强,特别是更久,文化体系更为重要,甚至是最重要的。
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