导言
中国企业为什么要出海？出海的链条是怎样的？出海的目标国家如何选择？出海实现路径如何？有哪些成功的经验和教训？
波士顿咨询董事总经理，全球资深合伙人阮芳女士结合服务多家企业出海的经验，在领教工坊私董会小组上做了精彩的分享。
今天，我主要是结合BCG服务多家企业出海的经验，来做一个分享，包括中国企业出海的不同类型、动因以及挑战。
其实，中国真正能够去打造一个国际的品牌，拥有完全的国际视野以及国际组织和治理模式的企业，目前暂时还并没有。很多企业在出海过程中确实是教训大于经验。
01
中国企业出海阶段和模式
这几十年中国企业出海整体成效还是不错的，按照公司类型来看，分成熟公司和新兴公司。
成熟公司比如海尔、华为、吉利、潍柴分别所在的家电、通讯设备、乘用车、工程器械行业海外占比已经很高了，有的占半壁江山，一些企业在自己细分赛道已经是行业翘楚。
新兴公司，比如大疆、字节跳动、希音、米哈游等公司，也就是在社交、快时尚、手游等行业，其中一些新兴公司本身就带有互联网基因，所以它们出海会更加顺风顺水。很多传统企业10年、20年走的历程，它们可能需要几年或小10年完成了，因为它们的价值链条更小，而且整个全球排名很高。
1. 中国企业出海三阶段
中国企业走出去大概有几个阶段：
▲ 中国企业走出去阶段
第一个阶段在2000年之后，乘着WTO的春风，好多企业慢慢开始策划走出去。
第二阶段从2008年~2016年，这个阶段金融危机带来的美元贬值，导致全球资产低谷，中资企业加速海外投资，更多的是完善“走出去”配套，比如外汇、税收等。2014年在“一带一路”政策之下，建立亚投行，支持中资企业在亚欧非投资基础设施。
上图，浅绿色的线展示的是对外直接投资的流量，即出海的投资；深绿色柱状图是对外投资的一个存量，包含资产负债表中当年的投资比例、股本数等。从流量上来看，在16年之前是满增的状态，16年之后有一定下滑，主要是因为17年特朗普上台，中美关系开始恶化，受到这层关系的影响。
其实，真正有质量的出海是在2020年之后，也就是第三个阶段，这时候企业出海已经想明白了，不是因为自己钱多买买买，更多的是如何利用全球的资产和产业来布局，让自己在全球化能力建设上做得更好。加上，“双循环”战略提出，也鼓励高水平参与国际竞争，应对脱钩。
总体来讲，中国出海分成这样的三个阶段。最开始是WTO后的小试牛刀，再就是由金融危机和一带一路带来的机会，2020年之后，企业出海真正把有质量来作为一个发展方针。
具体来看，中国企业出海的目的地和三个阶段是相辅相成的。在WTO之后做出海，亚非拉地区更多。第二阶段因为整个欧美的资产开始降低，很多企业开始在欧洲买买买。在特朗普上台之前，也就是2016年达到一个峰值状态。
大约在2020年之后，可以说是内忧外患，外患主要是中美关系开始恶化。内忧则是国内开始对房地产等其他一些行业进行收紧。所以这个阶段美国（投资）的峰值开始下降，欧洲还OK，然后重返亚洲。之前像服装、低端制造等行业企业，慢慢把自己的生态链布局在越南、印度尼西亚、马来西亚等地区。
另外，我们也可以看看各行业企业出海的涨速。比如几个核心的行业，制造业在2015年之前涨速特别好，但在这之后稍微弱了一些；建筑业反倒是一直往上涨；邮政仓储运输、公共事业反倒在2015年之后会更好一些。采矿是在2015年之后更为下降。
这背后的原因是什么呢？主要是疫情，中美贸易战。比如，制造放缓是由于在制造、科技信息方面的一些监管。而和运输直接相关的出海，更多的是做区域的小闭环，所以会增长多一点。公共事业主要从一带一路角度，实际上过去是全球大闭环，一带一路更多的是在区域做小闭环，其中的基建投资是相辅相成的。
其实，过去很多企业是外循环主导，我们中国经济发展的一大马车跟出口直接相关，所以很多企业光靠外循环，利用中国的生态，把原材料跟全球市场进行对应做布局。但是，由于中国的经济开始下滑，外部的营商环境开始恶劣，中美关系又比较差，现在越来越多的企业也开始做“双循环”了。
今天越多越来越多的企业，不仅仅希望把国内做好，同时在海外也能多分几杯羹。所以“双循环”不仅仅是我们的国策，同时很多企业为了生存得更好，也有这样的一个企业策略。
▲ “双循环”企业策略选择
但说实在的，我们不是苹果跟苹果比，为什么不是苹果跟苹果比？刚才大家也有看到，中国企业出海没多少年，海外那些国际化企业有的已是百年老店，哪怕是亚洲一些日韩企业出海也有40、50年起步，这其中国际化的一些（能力）积淀，我们差得还是很远的。
尽管我们不是苹果跟苹果比，大家还是能看到潜力的，无论哪个行业，目前海外收入占比其实都还是不高的，所以各行各业出海的潜力挺大的。
2. 中国企业出海模式
下面说一下出海的模式。大家熟知的好多企业都是内生型出海，先建一个销售公司，然后慢慢开始做其他的产业布局，最后形成全球布局。但是，随着越来越多中资企业出海，模式开始变得更多。
比如，安踏是结合“引进来”和“走出去”，它多年以前把FILA中国收购了，慢慢把FILA中国的零售能力建立起来，加上本来的渠道销售能力，当它收购海外品牌的时候，无论是在海外继续让它自己运作，还是把海外的品牌放到中国的运作，其实能力都是长的。
新生力量希音和安克，它们在诞生第一天就有出海基因，一开始市场就锁定在海外，利用中国生态圈（服装生态圈、家居生态圈）来做全球化布局。
字节跳动、百济神州，它们从建立初期，无论是从能力还是市场建设就开始做全球布局了。字节跳动在300人规模时，就认识到自己必须是一家全球公司，然后依靠核心的算法，慢慢通过兼并购、内生来实现全球发展。现在很多的生物制药企业在建立初期，基本上就是既有中国的研发中心，又有欧洲的、美国的。
也有一种蛮有趣的模式——抱团出海，也就是行业龙头公司在海外搭建平台，吸引上下游公司共同出海，完善产业链。像金山控股，上汽就不只是说把自己（的产品）卖出去，同时把上下游也带出去，一起抱团出海。
最后一个是内生模式，比较典型的是华为。华为在整个出海的主旋律完全是靠自己长出来，先做销售，然后根据自己的能力做相应的布局。我们看到以华为为首的一系列科技公司基本上是内生模式长大的。
接下来，我们围绕这几种出海模式，一起来剖析一下，这些企业为什么要出海？出海的链条是怎样？出海的目标国家怎么选择？出海的实现路径如何？我们很多企业出海成长之痛也跟大家分享一下。
02
中国企业出海的动因、
类型、市场选择以及实现路径
1. 为什么出海？
中国企业为什么出海？基本上内因和外因是相辅相成的。如果从市场本身的诉求来讲，实际上好多企业出海是因为中国市场竞争太卷了，要突破规模或利润瓶颈，越来越多的企业愿意在海外重新去梳理自己的品牌、成本定位。
尤其是新兴企业出海，不只是从市场角度，更重要的是整个价值链条中到底哪些产品和服务将要出海，哪些价值链环节需要出海？
比如，一些以科技驱动的公司研发中心是否在初期建立的时候向欧美进行延伸？其次是人才布局在哪里？它周围的政策是不是利好？在开始的时候是不是可以直接锁定一些区域，某一类型的人才。这比选定一些目标公司还要重要一些。
比如，做设计的，法国、意大利是非常重要的一个首选。当企业规模做大了，有时候需要建一些共享中心，东欧、印度等国家是首选。还有一些国家（地区）对于税收，对于整个全球资金调动是非常有益的，像荷兰、新加坡是首选。
再就是产能布局。在中美贸易战之前是大开大合的状态，出海完全可以依照价值链，比如说研发设在欧洲，生产设在拉美，市场设在中国或印度等等。之后这种大开大合的全球化相对来说会更少了，反倒是做区域化，如何把自己的产业链在区域内做一个小闭环。比如亚太区是一个大区，南太平洋区是一个大区，欧洲东北欧和西欧是一个大区，这比过去要求会更高一些。
最后一个看的重点是什么？产融结合。但并不是所有企业都希望能做产融结合的，因为如果把融做得过高，风险系数会特别高，而且融有时候是挣快钱，容易稀释做实业的东西。GE就非常典型，作为一家百年老店，最近做得实在太差了，除了说战略能力比较差，继承人选差了之外，很重要的一个原因就是金融业务给它带来的风险和波动实在太大了，导致它本来做的非常正确的事情上，比如说数字化转型、新能源投资，做了很多错误的决定。产融结合，更为重要的实施企业自己本身的家底和DNA，不是为了融而去融。
2. 出海的类型
下面说一下出海的类型，海外能力的构建有这几种路径（方式）：
● A.聚焦中国，即国内为主，国外为辅
● B.能力引进，即从全球价值链到中国市场
● C.全球企业，即从全球价值链到全球市场
● D.业务出海，即从中国价值链到全球市场
不同企业的起点不一样，但路径几乎是殊途同归，最后希望能够归到D，希望建立一个全球企业。确实，无论是在价值链条上，还是全球布局上，海外收入占比的起点确实可以不一样。
▲ 中国企业出海路径
我们稍微展开一下。比如华为，实际上它是从A到C到D，也就是最开始的时候，它更多的是把中国的产品和解决方案进行出口。从海外贡献而言，能力慢慢构建起来了，最后形成D。
海尔是从A出口，然后到全球能力的共建，再到D。字节跳动则直接从A到D，或者是在建立之初就能到D，为什么？一是它的整个价值链条相对来说非常短，不像建个厂要找多种类型的人才，它主要写代码，找很多数字化的人才，基本上产品可以源源不断地产生。二是试错成本相对低。一个产品试水几天大致就能知道客户的反馈，所以它完全可以非常快地、不断地做海外市场的试水、试错，往海外大的机构这个方向去做。
希音其实一直C做得是比较好，也就是利用中国（广州）的服装生态供应链慢慢去做扩展，它的价值链条在中国，市场销售到了海外，以美国为主。但如果只是在C的话会遇到很多，比如数字安全信息等挑战。所以希音慢慢也会说，在美国去铺开做一些线下，一些研发投入。
因此，最终只靠中国的生态去收购国际市场的粮食是不够的，还需要在国际市场有一定的播种，回报才能更加持续
3. 目标市场选择
企业出海的目标市场（国家）到底怎么选择？这里我还是想说一下，对企业家本身市场嗅觉的敬畏之心，不是所有企业家都需要像我们（BCG）这样特别严谨地做数据来证明哪些市场特别好。
在座各位可能出国去转一转，然后靠自己的对于市场特别敏锐的一些直觉，可能就已经知道什么样的市场比较适合一开始就出海。我们的作用其实更多的一方面是验证，另一方面当企业规模更大，业务更复杂或者多产品、多区域的时候，这种系统的方式反倒是相辅相成的。
这意味着什么？所以请大家继续相信自己的市场直觉。
我们在目标市场选择方面，还是有一些验证要素的，有宏观基础分析，包括宏观经济的吸引力，中资企业进入的可行性分析等。
有行业基本特异分析，包括一些行业政策和监管风险，之前只要做到合规不出事就行了，现在中美贸易的复杂性之下的国家关系状态，变化关系，朋友圈关系等都要关注。当然，也包括一些细分市场的吸引力，本地能力优势等。
针对这些不同的指标，我们有一定的建模放在一个图里。如下图，每一个圈圈的大小代表市场本身的大小。
▲ 中资企业国际化战略机会地图
从图中可知，真正市场（潜力）比较大的还是美国，但是中美关系确实比较差，所以它是在下方。右上方整体来讲是比较好。日韩需要看行业。东盟和欧盟其实也挺好，但实际上每个市场的分散程度还是非常高的。像欧盟至少28个国家，所以不完全是一个整体的市场。英国本身有一定的市场潜力，但更多的有点像没落的贵族。
所以最重要的还是看具体的细分市场到底什么样，然后在没有区别具体细分行业的时候，再整体来看全球市场的吸引力到底在哪里。
4 实现路径
我们先说出海的路径到底有什么，然后再说其中的失败经验。
传统的出海手段内生发展是很重要的一个路径。除了内生发展之外，还有借船出海，通过兼并购、整合，投资扩张的方式出海。现在新兴的出海方式有跨越合作，数字先行，全球覆盖，产业抱团的方式。
稍微每一种类型，给大家展示一下。
借船出海，美的是典型代表，冰箱也好，空调也好，其实大家在海外买东芝品牌的产品，好多是美的的。美的是借品牌，做出海，所以海外业务整总体收入占比一半以上。借船出海的成本相对来说比较低，管理的复杂度也不高，因为它主要是把公司的一些核心高管外派，靠本地员工做小闭环。
另外一个极端是靠投资，非常典型的是复星。从葡萄酒、医疗、保险等基本上都有复星买买买的足迹。其实，最近几年复星在学丹纳赫。丹纳赫在成立初期也是靠买买买，但它比较牛的地方是自己有一个专门投后（运营）整合方式，至少在战略制定、后续运营以及整个战略闭环管理是统一的一套方法，所以复星不仅希望财务控股，还希望把运营能力建立起来。它最近几年也开始实行合伙人制度，通过合伙人制度把更多的老外放到一条船上，然后形成一家集团，而并不是若干个明珠散落在全世界。
华为案例
内生发展，我们讲一下华为。
华为的全球化，尽管路径可能跟很多企业类似，靠出口起家，然后以销售为导向，慢慢做全球布局。但是它稍微有些不一样的地方是，在建立之初老外已经打到家门口了。那段时间，华为一方面受中兴的压迫，另外一方面爱立信、诺基亚、朗讯等在中国家门口打压它。大家觉得华为很早以前就引入了国际上的流程方法、工具做国际化，实际上它没办法，别人都跑到你家门口肉搏了，你最开始只能往全球发展的能力去做。
1996~2005年，华为基本上还是以中国为核心，海外有一些重点突破。比如说俄罗斯、英国，尤其是俄罗斯基本上是跟着政策走的。中国和俄罗斯刚刚建立起国家级战略合作，第二年它基本上就出去了。所以，华为完全是走大势的，跟中国和当地国家的双边关系直接相关。
其次，华为希望自己能够有一个相对品牌帮助它影响其他的单子。比如，英国电信，基本上不赚钱。但是有了英国电信这么一个王牌级招牌之后，剩下的再去打，哪怕打非洲其他的一些国家，相对来说就容易了。
整体来说，这个阶段华为并没有去做太多的能力布局，而是抓国家大势，抓重点品牌、重点区域，再往前走。
华为真正开始在国际化发力是2005年之后（2005年~2013年），这时候它就不是做点状布局了，而是系统性地往外全铺，做大规模复制。其实，这个时候华为最核心的两大流程（IPD研发流程，ISC供应链管理流程）已经做完了，一方面保证它的产品能够做全球迭代，另一方面在供应链上能够做相应一些全球化布局。
这两大流程是华为做国际化非常重要的基石，它后来慢慢加了IFS（财经体系流程），有了这些流程之后，开始较大规模去复制。
很多企业想学华为出海，但又学得不像，一个核心原因就是华为的逻辑是自洽的。其实，华为的价值链条相对来说比较长，从产品设计、研发、找代工、到销售、售后服务，所以整个生命周期至少10年，它的试错成本是非常高的。正因为价值链条长，试错成本高，就需要一种强流程，不需要招特别顶尖的人才，只要是招二流学校的一流人才，这些人被招到华为之后，华为从物质激励上极大的去满足，能力上基本通过流程的方式让他们达到80分。剩下20分或者是再往高超过100分的，完全靠个人如何去打拼了。
所以，华为完全是一种这样的逻辑自洽。在自己价值链条长、试错成本高的时候，通过流程的方式派一些中国人，而不是通过单点、个人牛人的方式，慢慢把这些最佳实践的能力在全球去做复制。而且华为国际化最开始是运营商，一个市场正常来讲运营商最多也就四、五个（印度除外），大客户，长期耕耘，靠强流程的方式是完全适用的。所以大家学华为，可能真的要想想，我们自己逻辑自洽的方式是什么。
2013年~2019年是华为第二曲线业务发展阶段，2013年之后，华为的to c的手机业务慢慢就长起来了，这就改变了它过去作为一个大非常重的运营商to b业务的属性。
华为的第二曲线之所以能够长起来，首先大的平台非常重要，那个时候华为已经把公司的业务平台（供应链、研发等）、职能平台（hr、财经体系、风险控制体系等）都建立起了一定的基础。它的第二曲线，甚至是第三曲线比如云的一些业务，慢慢开始做好。这都是归功于前面大的、厚的平台做得比较好。
华为在2019年被被美国纳入出口管制实体清单之前，顶峰时整体收入在1500亿美金，现在大概是800亿美金，所以还是有很大的一个损失。
2019年到现在是华为韧性转型阶段，一方面，它在全球化有一定的收缩，但也增强了它自己生态上的建设，尽管还是单打独斗，但时不时会呼朋唤友，把一些生态的伙伴一起去出海，或者把当地的伙伴合作，做得更多一些。
华为出海方式的好有几点：
首先，华为出海是特别典型的中国企业在全球布局，以自己为核心，在全球做能力的布局。
其次，从研发中心来讲，基于当地国家、当地人才的一些特点在全球建立相应的研发中心，比如意大利微波特别牛，所以在意大利建微波中心。瑞典主要是运营商特别牛，所以瑞典建6G运营商研发中心；芬兰手机特别牛，所以to c业务（手机）的研发中心设在芬兰。
然后是财务中心，华为的财务中心建在马来西亚、阿根廷、毛里求斯等这些成本相对低的城市，伦敦是它全球财务风控中心。整体来说，它是共享中心，保障跨时区、财务支持及风控。
最后是供应链中心，华为本身没什么工厂，但交付又比较重要，所以有交付中心、运维中心、通讯中心，更多的提供一些部件、服务等。整体来说，好处是全球人才为我所用，全球能力为我所用。
华为模式不好的地方在于，本地政府或人员会认为，尽管你研发投入了很多，也确实提供了很多就业，但你做研发是为自己，不是为了我这个国家。所以华为的出海布局并没有完全更本地战略、诉求直接相关，所以一旦风吹草动，你在当地的根儿就不稳了，甚至很多的时候直接连根拔起。
再加上华为的人才，尤其是高管人才，基本上靠中国人外派为主，每3年，最多6年换一茬。本地人有职业天花板，它的需求没有得到回应，一旦美国给本地施加压力时，别人为什么要帮你？
所以，我们企业出海，一方面是以我为核心去想全球的布局，另一方面要有他我，真正对当地国家如何做到双赢，既服务我的价值链，然后同时也服务当地的价值链。
海尔案例
我们看一下海尔。其实海尔在2016年之前，尽管在海外做了一些兼并收购，但更多的是利用国际资源来补中国的能力，而不是为了海外市场，这些兼并购包括三洋、新西兰的品牌，占比非常少，也就是1%~2%。
海尔在16年并购GE家电业务（GEA）之后，才慢慢地真正开始做全球化。兼并购的好处是市场份额激增的，被认为是本土品牌。挑战是竞争比较激烈，高价买的，溢价比较高，整合难度，尤其是中资企业收购美国企业，成功的例子还是蛮少的。
具体来看：首先收购之后整个员工的士气比较低迷，其次管理理念有很大的差异。管理理念稍微展开一下，大家熟知海尔是小微企业（人单合一），与此相比，GE有大平台、大流程、强财务管控，所以管理理念上有很大的冲突。再就是文化差异，海尔在青岛起家，刚开始还有国企氛围，GE美国上市公司、百年企业，有一定的官僚气，所以两家企业文化冲突也非常大。
确实，我们不能说海尔整个并购整合是100%完备，但至少还是做了一些举措，值得大家学习。
首先是重塑增长心态，海尔并不把自己定位为一个管理者、赋能者，当高增长愿景立在那时，它能联动更多的人聚集在一起。
其次是挑选同路人、充分授权。海尔保留了GEA的全部高管，从中挑选了认同变革理念的新任CEO，仅从国内派出一人协助整合。
这里其实做得更好的是丰田。当时，丰田也受过美国打压。美日贸易战的时候，美国基本上把日本的半导体和汽车打得不行了。所以丰田在美国最开始设厂的时候，它把外派到美国的日本人，不说是管理者，更多的是师傅，师傅更多的是来给徒弟传递技能，不是做财务上、业务上和人事上的管控。所以丰田的做法其实比海尔更加彻底。
再就是本土化改造，对于当地GE本身更多的是尊重它本来运作的一些模式，尊重它本土的意愿，并没有强加自己的管理方式和文化。
总体上来讲，海尔在兼并GE之后，整个市场的态势还是比较好的，所以在这点上还是值得肯定的。
03
传统企业出海的经验教训
传统企业出海，它的经验教训到底是什么呢？总体上讲，我们的归纳有四种教训：第一战略不清，第二路径依赖，第三管控风险，第四文化冲突。
1. 战略不清
首先是战略不清。其实这点中外企业都会犯。举TCL的例子。当年TCL收购汤姆逊完全是对于未来彩电发展大趋势没有做好判断。当时TCL认为整个显像管是未来趋势，没想到液晶屏短短一两年直接就颠覆了传统彩电，TCL因此付出了巨大的成本。这背后首先是在战略上没有看清。
其次是急于想有收购成果。TCL收购了汤姆逊的专利，本来希望把它的生产基地和研发中心也收购了，但由于中国还受到欧洲反倾销的影响，受到很多政策限制，最核心的兼并购没有纳入囊中。
再就是战略扩张过度。在汤姆逊之前，TCL基本上把施耐德的彩电业务给买了，接下来又把汤姆逊下面彩电业务阿尔卡特通讯业务买了。当它战线太多，一系列战略级的兼并收购出现时，公司管理的宽幅根本不可能有那么大。
所以，无论从战略还是抓大势、核心能力获取上，管理宽幅和管理关注度上，TCL案例值得大家去借鉴。
其实，GE也会战略不清晰。伊梅尔特就是上一任GE的CEO被撵下来，除了说他在数字化转型上业绩欠佳之外，跟他几次出海兼并收购也直接相关。比如，当大家认为新能源已经是大势时，结果他在法国买了一个旧能源。当大家认为金融，尤其是to c端的金融有很大的风险时，他认为金融是GE的半壁江山，在金融上再下重金，结果整个经济下滑，当金融to c业务风险敞口扩大时，一下子把主营业务带趴了。
所以对一家企业而言，除了依靠企业家的市场嗅觉之外，如何在体系内、在组织内去抓大势，找到战略方向的能力也挺重要的。
我们可以通过战略部，甚至资金允许的情况下建立一个内部的投资管理部门，了解市场动向，去市场找合适的、好的一些标的，帮助我们把战略看得更清一些。
2. 路径依赖
第二个路径依赖。中国企业能够驰骋中国甚至世界疆场，好多的时候跟成本、效率直接相关。无论在现在的工业完整程度，还是在过去整体人力成本来讲有一定的红利。但我们企业出海成功是不是要定在这？
这里举中铁建的例子。当时它在中东做轻轨这样的项目报价基本上是非常低的，比如友商报27亿，它直接腰斩做17亿，为什么它这么有信心？它觉得首先国内类型项目的成本是可行的。其次是工程成本。比如用工成本，完全可以劳务输出，进行国内工人外派。所以它基本上没有特别的做尽调，报价就出来了。但它没有意识到路径依赖带来的风险。
从材料设备上，这个项目采用的是欧标，国内原材料厂商不能满足。从用工上，中东是穆斯林为主，希望中国的劳务输出也得是穆斯林。你想想国内穆斯林得找维族人，维族人中做土木工程的少之又少，所以只能一部分靠外派，一部分靠本地人。从合同风险上，名义上签了总包合同，但实际上分包商往往是被指定的西方或当地的一些公司，总包基本上没有太多的利益。在技术差异方面，更多的是因为标准不一样，所以整个价格会更高。
所以，过去我们比较擅长的，成功的东西想进行复制的时候，一定要防止这些“成功的陷阱”在不同的市场上发挥。这一点挺多企业往往容易忽视。
3. 管控风险
第三管控风险。我们出海往往对市场、合同、成本、收入甚至友商有一些非常详细的调查，但我们对管控、公司治理、人才事法上，哪些需要强授权，哪些需要强管控，考虑是不足的，为什么？
因为中国企业在国内发展习惯了快速增长，关注力往往在业务模式、增长空间层面，对公司内部建章建制，尤其是在管控治理上力量发挥得并不是特别多。所以，当企业出海时，这反而成为了一个特别薄弱的环节。
以中航油为例。理论上讲，当一个母公司去做海外拓展时，对子公司有很强的公司治理管控，可以外派董事。对财经体系体系而言，不管是不是当地人，一定是直线向局方汇报，这样财经体系才能跟业务之间形成制衡关系。HR体系，虽说是虚线向集团汇报，但如果HR是集团人当地去派的话，最起码对于文化、员工关系有一定的掌控力度。
当时中航油就有几件事情导致整个海外子公司的治理形同虚设。
首先公司亏损达5亿美金了，才向集团汇报，实际上内部规定的事50万美金以上就应该自动直接平仓，必须止损了，但是它在5亿之后才驱动。这其实就是管控的缺失。当时它的CFO是当地人，而且是CEO强制要求的。理论上要跟集团必须是直线关系，可这个CFO却向当地CEO汇报。再有就是财务报告本身并没有反映当时相应的期货操作，由于管控的力度不是特别强，所以风险敞口没有及时向董事会汇报。加上当时本地的这个CEO想要架空董事会，董事会基本上没有定期召开，信息在中间有特别强的隔阂。
所以，我们出海，一方面靠一个更现代的公司治理制度，让董事会更好的运转；另一方面我们要扎钉子，把合适的人选放进去，财务总监也好，HR总监也好，甚至CEO也好，是不是能够有更好的一
4. 文化冲突
文化冲突这点特别有趣。前面讲GE和海尔的案例，归结为中美的文化的冲突，毕竟两家的根儿是不一样的。
这里讲中韩的文化冲突，其实中韩文化的根是一样的，都是汉/儒家文化，但上汽收购韩国双龙时，反而出现了文化冲突。当时上汽觉得都是亚洲面孔，黄皮肤、文化差不多，所以并没有做特别强的文化适配。
其中两大核心问题：一是管理风格，韩资企业论资排辈是极严的，不仅是资历，同时年龄也是这样。上汽外派的都是年轻人，这对中资企业是非常正常的，尤其是快速增长的企业，30多岁完全可以独挡一面了，但韩企是不可以的。同时，韩国毕竟比较亲欧美，对中国投资者或多或少有一定距离。
二是劳工文化，国外企业包括韩国企业，其实对于劳工的保护靠工会，工会可以号召罢工，号召涨工资，这和国内有很大的差异。然而，上汽并没有关注到和工会的关系，把它评估为低风险。其实，随意取消员工发起的创新活动，这完全是把工会的底线给挖走了，当问题产生时，它去跟当地政府和专业机构来看看能不能把工会问题进行缓和。
最终上汽的重组计划，遭到韩国管理层强烈的反对，同时工人发动了49天的大罢工，阻止对华转让设备和知识产权。从它的举措上看，上汽完全忽视了这样的文化的差异。
所以，文化差异不只是中欧、中美之间的差异，哪怕是日韩也要尊重。
04
一些新兴出海方式的成功经验与挑战
讲一些新的出海方式。刚才有提到安踏、TikTok、希音等，这些企业整体出海时间并不是特别长，毕竟没有经历过强的产业周期，所以它们成功与否其实还是待检验的，但是我们还是可以就它们现在的成功进行一定的剖析。
对比一下，现在传统企业和新兴企业的出海方式越来越融合了。新兴的慢慢朝着传统的方式做线下，做全球的一些布局。传统企业慢慢借鉴新兴企业，在数据平台、社交媒体方面做一些学习和借鉴。
▲ 传统出海模式 vs 新兴出海模式
从产品开发来讲，传统企业出海强调更多的是纯粹的技术整合，快速跟随。华为代表的企业特别擅长。华为前20年基本上是快速的跟随者，上面有行业老大，自己不需要做太多创新，只要跟着行业老大就好了。而现在的新兴企业，尽管基础的技术并没有太多的突破（中国在基础研究上底子薄了一些），但是在业务模式、互联网技术应用上，我们还是领先的。
新兴出海模式确实在一些细分领域上是技术领先模式，传统出海模式在成本上还是比较有优势的，这两点慢慢开始融合。
其实，过去不太注重品牌，因为只要快就行，只要抄就行，只要成本低就行，但现在越来越多的企业希望能够在国际上有自己的品牌，希音、字节跳动、tiktok，其实都是数字先行，然后同时把品牌建立好，以高打低的方式。
生态合作。过去做生态的并不是特别多，因为中国企业往往还是在活下去的一个状态里，压根不会对上下游伙伴有多关注，利他的精神并不是特别多。但现在如果要真正做更好的出海的话，真的是要抛下小我，利己、利他、利社会才能够做更好的融合。
实现路径上，过去企业出海大多只是考虑到目标市场选择、渠道，友商是什么样子，是否需要去做一些数字化的战略。其实现在越来越多的是非市场战略，主要原因在于外部环境变化太快，中美关系忽冷忽热，加上之前中企出海的大哥们留下的一些坑，比如投资爽约、建厂烂尾等一些失败的案例，后面出海的企业或品牌可能还得替前人“还债”。
所以，企业出海对当地环境、社会、生态合作，尤其是我做的这件事情，除了再就业上，赋税上、创造GDP上，对当地的贡献到底在哪里？
05
建章建制——出海的制度支撑
制订国际化战略应首先明确海外市场定位，结合市场与非市场战略，下面才是建章建制（制度支撑）。企业一方面往前冲，另一方面往回收的时候，建章建制要么通过流程，要么通过制度，能够很快的把自己的最佳实践固化下来，去快速推进。管控，组织人才等，包括管控、组织、人才等方面的建章建制。
管控刚才也有提及。我们稍微讲一下人才和组织。企业出海，准确来讲人才比组织更重要，能够找到合适的人，合适的团队，比建一个特别完美的组织重要很多。
大概不同的企业，人才路径不大一样。中国很多企业的路径其实跟华为或多、或少有一些异曲同工之处。
华为以外派模式为主，尽管它的本地化非常高，任何国家和地区的90%以上是本地化的一些人才了，但核心高管（核心的决策者）基本上都是中国人。这样做的好处是决策链条极快，而且跟集团的管控是直接相关的。之前有提到，当企业需要快速复制最佳实践的时候，快速、强执行，对于效率的要求是非常好的。
为什么华为必须要快、要强盈利，要有足够的现金流？这背后跟华为的管控直接相关，因为它是全员持股的非上市公司，每年一定要分红，所以对现金、盈利的要求极高。本来一个员工完全在外面进行相应的投资，每年至少有5%的回报，如果公司内部的投资每年没有5%，这些人就不愿意待了。由于分红和现金流压力，所以需要更多的人作为奋斗者，而老外喜欢工作和生活的平衡，所以并不是华为没考虑过核心高管招老外。
这样做的坏处前面有说过，当有风吹草动的时候，没有人帮你。
总之，还是那句话，我们不是苹果跟苹果比。比如丰田走深度国际化的路已经50年了，这50年不是一代人做成的，而是好几代人。我们不能拿华为二三十年跟丰田比。
丰田模式是本地化模式，它最开始的时候，美国的核心团队从基层开始做起，这群人每年至少要几个月时间到日本培训，包括文化、工作模式、运营链条上的最佳实践，这种培训10年、20年就看出效果了，10年之后再看美国这些高管，大部分是内生的。20年之后再看核心高管不仅仅是本土的，哪怕日本总部的首席研发官、首席技术官、首席运营官，甚至董事会里也有老外。只有日本总部变了，全球才会变。如果还是像华为一样，中国人管中国人，集团深圳不变的话，很难让全球巨变。
三星是基于华为和日本之间，属于混合模式，它大部分市场走的是丰田模式，但是在中国是外派模式。因为韩国市场太小了，中国是它特别重大的战略性市场。离家门也近，好多的时候中国是一个人才蓄水池。有中国市场经验之后，它再给其他国家输送人才。所以中国是总部派的，其他市场是本地为主。
确实，韩国在中国市场做得也一般，无论是家电业务还是手机业务，它的中国战略始终进进出出，特别不明确。
所以，真正想在一个地方要长期发展的话，在多大程度上要及早的去想本地化这件事，可能要做一个平衡，即在效率、管理速度之间和当地长期发展之间一定是有平衡的。如果我们真的想在当地扎根，是有自己一定的牺牲的。
刚才讲了人才，组织很快的讲一下。大部分企业最开始的时候像丰田一样，做一个出口部就好了，然后慢慢的才有专门的职能部门，比如说HR、财务、合规等。真正是做得比较好的本地化希望能在一个区域之内或者在一个国家之内，能做一个小闭环。这几年华为一直在做的是合同在代表处审结，一方面是能希望规避一下中美之间的风险，现金流在当地能够闭环。另一方面是给当地更多的授权。
当你真正变成一家本土企业时，你想的是在本土更加长远的事情，然后你做的事情也更加长远，最后是扎根。
