- 你如何理解人际冲突的本质？
- 为什么说“人际”关系是一面自我觉察的镜子？
-心与脑的斗争，为什么通常是“心”胜出？
- 领导者给下属“画饼”，与领导者被使命和愿景驱动时的真诚表达，能量差异究竟在哪里？
- 为什么说领导者只有从“心”出发，用真心换真心，才能成就真正的影响力？
作为领导者，如果你正在面临员工动力不足，或人际冲突的困扰，抑或没有勇气直面冲突，本文将给你带来全新启发。
本期，泰普洛领导力跟据心理学大V叶斌老师的直播《第123期-【叶斌】无“人际”不“领导”——管理者如何修炼人际智慧》为素材，并结合相关案例，探索人际冲突的本质，以及领导者如何善用自身的心理资源，从“心”出发，增加自身人际影响力，真正提升领导力。
文章内容硬核，实操性很强，建议收藏阅读，敬请enjoy。另，文末有多重彩蛋，请看到最后。
- 你如何理解人际冲突的本质？
- 为什么说“人际”关系是一面自我觉察的镜子？
- 心与脑的斗争，为什么通常是“心”胜出？
- 领导者给下属“画饼”，与领导者被使命和愿景驱动时的真诚表达，能量差异究竟在哪里？
- 为什么说领导者只有从“心”出发，用真心换真心，才能成就真正的影响力？
作为领导者，如果你正在面临员工动力不足，或人际冲突的困扰，抑或没有勇气直面冲突，本文将给你带来全新启发。
本期，泰普洛领导力根据心理学大V叶斌老师的直播《第123期-【叶斌】无“人际”不“领导”——管理者如何修炼人际智慧》为素材，并结合相关案例，探索人际冲突的本质，以及领导者如何善用自身的心理资源，从“心”出发，增加自身人际影响力，真正提升领导力。
文章内容硬核，实操性很强，建议收藏阅读，敬请enjoy。
01
人际冲突的本质：
“房间里没有别人，只有你自己”
从汉字本身的角度，我们如何理解“人际”？
际，本义是“两墙相合之缝”；人际，顾名思义就是“人与人之间”。
我们每个人活着，都不是一个孤岛。人类个体的脆弱与局限性，使得一个人不可能在孤立之中，实现自己的目标。
所以，“人际”的议题，在生活中十分常见。
心理学研究更多的关注于“人际”相关的机制。
比如一个人如果很讨厌另一个人，很有可能他所讨厌的、对方身上任意的一点，他自己身上也有同样的特点。
这一机制，在心理学上，称之为“投射”。所以，有些人往往会忽视自己身上的某个特点，却像一个投影一般，当其出现在他人身上时，就很容易看到。
我们拿“固执”的特点举例。
如果你讨厌一个人固执的性格，往往你自己也很固执。因为如果你是一个灵活变通，或较为随和的人，你会对于对方的固执毫无反应，因为不会影响到你。但如果你同样是固执的人，就容易硬碰硬，就同一件事的立场发生冲突和争执。因此，固执的人对另外一个固执的人会很敏感。
当然，在形容自己的个性特征时，每个人都会带一些美化滤镜。比如，我是独立、个性，对方才是固执。
我们会用褒义词形容自己，贬义词形容对方。但是，它们实质是相同的。
所以，“人际”就像一面镜子，我们可以通过与他人的互动，来照射自己。
身心灵领域，有一句流传甚广的话——“房间里没有别人，只有你自己”。
很多时候，我们与他人的矛盾，都是自己内心矛盾的投射。
比如，一个内心安定的人，是很难与他人脸红脖子粗的，发生争执和矛盾的；反之，如果内在冲突无法整合，只要与他人互动，就会自然地把冲突向外投射。
从心理学的视角出发，透过“人际”，人与人之间的互动，我们可以照见自己身上那些未被觉察的部分。
当个体的觉察力增加时，人与人之间的互动和碰撞，甚至于冲突，反而是增加自我觉知，最终达成一致的好机会。
02
心与脑的斗争，通常是心胜出
有一句现在很流行的话，“我们懂得很多道理，但依旧过不好这一生”。
道理我们都懂，但为什么就是做不到呢？
因为道理是属于大脑运作的范畴。但是，真实的生活，并不是按照“我应该如何如何”的逻辑进行。
比如，我一直想减肥，但是毫无行动，因为我的心根本没有准备好，所以稍微遇到一丝阻碍就会放弃，甚至内心就是在抵触减肥这件事。
所以，作为个体，最重要的是——能否回到自己的内心，进行觉察，再根据内心的真实需求行动。
在组织中，也是一样的。我们拿最常见的离职场景为例：
很多企业领导者，面对居高不下的离职率，十分头疼。领导者们试图通过激励等手段，来挽留下属。但往往说出口的话，就像“画饼”一样，很难让人信服。若是设身处地的换位思考，可能他自己也不信这些承诺。
原因就在于，这些话是通过头脑的巧妙包装和运作后说出口的，并非是领导者发自内心的真实声音。
这是一种很微妙的能量。
你说出口的话，若是自身对此深信不疑，也同样能打动他人，说服他人，获取他人的信任。
但如果你依靠策略，将一段自己都不太信的话包装后再说出口，只有那些特别粗线条的人，才会被成功“画饼忽悠”。
所以，面对下属的离职，领导者不妨问问自己，你留在这家公司的理由是什么？
或许你也同样面对着巨大的工作压力，但一定有原因让你最终没有选择离开，用这个真实的理由去和下属沟通，会比一个劲得说公司有多好，或者“画”那些你自己都不信的饼，更能打动人。
很多人没有“从心出发”的意识，也没有掌握“从心出发”的技巧。
尤其对中国人来说，更是受文化的影响。有句古话叫“喜怒不形于色”，所以我们习惯要求自己，即便内心有再多想法，也都憋在心里，不向外表露。
同时，中国人大多是玩策略的高手，我们的文化氛围和成长环境，更注重于对头脑的训练，导致我们和自己的心，自己的内在情绪、感知断联。
莫名其妙的卡点，可能是“人心”的问题
人一瞬间的感受，是从“心”出发的，是一手的；而经过头脑的语言、逻辑运作后的思维，是二手的。
大脑可以快速运作从而合理化一个故事，所以当一个人接收到大脑的信息时，很难辨认它是真实的还是经过加工的。
但内心的“一手”感受，是骗不了人的，也无法粉饰加工，甚至人力都无法控制它的产生和后续影响。
因此，当企业或个人，面临莫名其妙的卡点，严重影响效率时，可以试着从人的因素出发，觉察内心真正的阻抗。
比如，员工对领导者的抗拒，可能是来自于对方沟通时的状态，让他想起来自己充满控制欲的父亲，他下意识地就想与其对抗，完全不想依照对方的想法行事。
曾经有一位心理学博士，他的学业论文迟迟无法完成，我们共同探讨他的问题时，都以为是他对自己过于苛刻，想写一篇流芳百世的文章，受完美主义心态的影响才如此拖延。
但后来发现，核心还是“人”的原因。他的导师，让他想起了自己的母亲，以及童年时期被母亲控制的经历，让他非常反感。从这一角度切入，当他真正觉察到自己情绪的来源后，他很快获得了力量，并快速完成了博士论文。
所以，当“人心”导致的卡点被解决后，消失的动力和积极性很快就会回来。
03
从“心”出发，以真心换真心
事实上，领导者也可以从自己的“心”中，拿到不少资源，帮助到自己的工作，提升自己的人际关系水平。
细致入微的互动，了解员工的处境
即使是同样性格的人，他们之间也会有不同的差别。领导者可以通过细致入微的互动，了解员工的处境，帮助员工共同面对、解决问题。
比如，领导者或企业一把手，下达业绩任务时，员工的回应可以是“好，老板我知道了”，也可能是“嗯，老板，我知道了。”
这两句话写成语言，是极为相似的。但事实上，是天壤之别。前一个很有斗志，而后者的回答十分勉强。作为领导者，需要能觉察到员工语气中的微妙不同。
此时，应该问对方，“我感觉你的回答比较勉强，是有什么困难吗？”对方会说，“老板，你既然这样问，我就实话实说了，我的困难是......”。
通过这样坦诚的交流，并共同面对问题，领导者有机会把这一困难拆解，顺利完成目标。
好的领导者，会确保员工是有信心达成成果的，而不是被敷衍进行的。
04
领导力就是一种影响力，
领导者依靠什么影响他人？
沟通是一种信息传递，只要沟通渠道是畅通的，信息明确，音量足够大，就可以达到传递信息的效果。当信息成果送达时，狭义的沟通就完成了。
而大多数人抱怨沟通很困难，有些人非常难以沟通，这里的“沟通”其实有另一层含义。
人际沟通和人际影响是两回事
我们日常生活、工作中传递信息，背后是有意图的。
就像一位母亲，和她的孩子说，“现在已经是晚上11点了。”孩子回答，“我听到了”或者“我知道了”，那么，这就是一次成功的标准化沟通。
但事实上，这句话背后还隐藏了母亲希望孩子赶快去睡觉的意图。即使她完整地说出了自己的诉求，“已经晚上11点了，该睡觉了”。但直到孩子完成母亲期待的动作——上床睡觉，母亲才会觉得满意。
所以，很多人嘴上说的“沟通”，并非是人际沟通，而是一种人际影响力。但日常生活中最难的就是影响——发出一个指令，立刻可以看到实际行动。
所以很多时候，领导力就是一种影响力，它在企业中可以是很多同类词，比如领导、管理、谈判、销售、控制。但本质上，就是一个人驱动另外一个人。
从心理学层面，这是一件非常困难的事。因为每个人都想独立，只要另一个人有主观意志，他就很难受到你的影响。
所以，从发起者的角度，需要时常问自己，对方凭什么听我的指令？
核心驱动力：恐惧、利益
还是源自内心需求的被满足？
利用“恐惧”驱动他人做事，是较为常见的一种方式。比如一部分家长，会通过打骂孩子，让其乖乖听话。
但从心理学角度出发，每一种方法，我们不仅要考虑它的有效性，也要考虑副作用。
靠“恐惧驱动”，会制造创伤和恨意。如果你介意这样的副作用，就需要考虑其他方式。
另一种方式是奖励，用利益驱动对方做事。
在幼儿园里，孩子们只需要一朵小红花，就非常开心去做某件事；反之，在企业中，可能丰厚的奖金，也无法驱动某些员工，因为他的原始收入已经很高了。
另一部分理想主义者，则非常容易被梦想、愿景和价值观驱动。
所以，作为领导者，需要调整以自我为中心的思考方式，从全盘考虑，换位思考。唯我独尊的行事作风，或许可以降伏一部分性格软弱的人，但遇上同样强势独立的，就很容易产生冲突，以至于不欢而散。
作为领导者，在影响他人或驱动他人做事时，需要从双方的角度去评估事件的难度，以及怎么做才能同时满足双方的需求和利益。
领导者若是能“心脑并用”，充分理解对方的需求和对方内心的各种情绪，对事件的目标、现状和可行的达成路径了如指掌，将各种可能出现的情况都考虑周全，影响和改变自然会发生。
所谓高情商或心理学称之为“社会智能很高”的人，就很擅长此道。
以往的组织，惯用权力性领导力——通过更高的职位，用奖惩驱动员工，但是新时代的员工，很难用旧有的方法驱动。
X世代，出生于1965-1980年，经历改革开放和社会转型，是情怀、学习、冒险、未知、奋斗的一代人。他们的主要需求和驱动力，是金钱和成就。
Y世代，出生于1980-1995年，经历电脑和互联网的迅速普及，是自信、乐观、坦率、有主见、见识广的一代。主要需求和驱动力，是竞争和节奏。
而最新的Z世代，出生于1995-2010年，数字技术的原住民，移动互联网和数码产品是他们与生俱来生活的一部分，是同时生活在现实与虚拟元宇宙平行世界一代。主要需求和驱动力，是自主和认可。
从组织角度，最佳实践是从企业使命，愿景，价值观出发，同时兼顾不同员工的需求。
无论是满足员工对于更大的安全感的需求，比如固定薪资、福利，还是在员工关怀层面给予更多认可；在项目执行层面，减少限制增加自主性，更高层次的维度，为人类的福祉做贡献。
事实上，很多高端优秀的人才，确实会被企业的宏大愿景和使命所驱动。
有些高级人才，想成就伟大的事业，为社会做贡献，但从个人层面难以做到。此时，若是遇到一家有着同样使命、愿景和价值观的企业，他们就会选择投身于这样的事业。
以乔布斯为例，乔布斯有着强大的使命感，并且他从小就有这种感受——要活着改变世界。
乔布斯30岁那年被自己一手创立的公司解雇，这对他的人生造成了巨大的打击，他的失败，被闹得满城风雨，甚至萌生过离开硅谷一走了之的想法。
所幸，乔布斯发现自己的意外出局，并没有影响他对事业的热爱。探寻自己内在的力量后，乔布斯收获了两点：
第一，更加坚定自己的使命感，依然想要改变世界，依然能看到未来的方向。这种使命感的力量越来越强大，那种被公司炒鱿鱼的愤怒反而消失了。
第二，发现了自己明显的短板，即无法使身边的人跟随自己。于是，他开始主动改变自己，变得更容易和他人相处，大家都愿意跟他工作，听他演讲，以前对他的偏见，都消失了。
于是，乔布斯不再受固有思维的羁绊，开始进入了人生中最具创造力的时期。
