笔者在《人才盘点的业务场景与人才场景（上）》中给大家带了人才盘点常见的业务场景，接下来笔者将继续跟大家分享人才盘点的人才场景。
置身业务场景之中，人才盘点的价值在于助力企业适应“如何活着”、“如何活得更好”、“如何活得更有价值”、“如何活得更久”四个阶段性经营目标，着眼的是业务、战略与使命。
因此，人才盘点于业务场景而言，是规划布局性、战略导向性的动作。而人才盘点于人才场景而言，则更贴近于专项临时性、解决问题式的动作。
企业通常在以下人才场景中，对人才盘点的诉求凸显 ：
1、公司核心管理层对组织的
（1）“人才力”不清晰
企业的各项业务活动是由人来完成的，故而人才是对企业战略的战术执行，人才的数量、质量、结构等是战略实现的基础，公司核心管理层有必要对“人才力”心知肚明且充分共识，包括：
（2）“人才力”
①人才整体水平（如数量、质量等）能否满足当下业务要求？
②人才整体水平（如数量、质量等）能否满足未来一段时间内的战略布局？
③公司人才结构（如年龄、学历、层级、职能等）是否合理？
④哪类人才是公司的关键人才？哪些岗位是公司的关键岗位？哪些职能是公司的核心职能？
⑤核心职能、关键岗位、关键人才的人才配置与储备，是否能够持续跟随甚至推动公司的发展？
⑥各部门、各层级的水平，有哪些共性？有哪些特异性？平衡性与有效性如何？
⑦如何判断及持续保证人才供给？
⑧如何打造活性人才供应链？
这些问题的答案及寻找答案的过程，共同凝聚了企业的“人才力”，而打造“人才力”的起点动作，就是人才盘点，帮助企业将企业与人链接，为业务、战略与使命筑基。
2、组织变革
因业务布局、战略转型、环境变化等因素，企业当下的组织体系无法满足需要时，企业通常需要进行组织变革。
这种变革可能是流程优化，可能是编制优化，可能是岗位优化，可能是部门优化，可能是权责优化，甚至可能是组织模式迭代。
组织变革意味着“组织力”需要重塑，故而其组成与支撑的人才配置也或多或少需要调整与优化。
企业届时将面临以下问题的思考：
（1）新的组织体系中，对人才的关键能力是否有不同的要求？
（2）管理团队对于新的组织体系的承接能力是否足够？
（3）新的组织体系中，哪些人需要重用、哪些人需要待察、哪些人需要留任、哪些人需要引进、哪些人需要调岗、哪些人需要淘汰？如何在人员调整的过程与结果层面，设计一个让大家信服的规则、场景与依据？
（4）如何在人才配置优化之后，更好地激发个体与总体的持续活力？
人才是承接与推动组织变革的基石，变革成败的关键在于企业对人才的洞察与布局——人才盘点，“把合适的人放在合适的位置上”的主张，在变革时刻尤为铿锵。
3、人才激励与发展
许多管理者反映，人才运营管理过程中，最常遇到的问题是激励与晋升：
（1）绩效考核应该考什么？绩效结果除了兑付绩效工资外，还能怎么用？
（2）企业每年如果还有涨薪空间的话，应该给哪些人涨薪？分别涨多少？
（3）资源有限的情况下，应该培养哪些人？培养他们什么？
（4）哪些人更有潜力？多长时间内可以顶上他上级的位置，甚至是更重要的位置？
这些问题不仅让一些管理者头疼，也让大多数员工尤为关注，处理好则双赢，一旦处理不好则皆输。
人才盘点将带着组织发展的指引与导向，带着企业对人才标准的共识，呈现相对公平的激励与发展规则，从而增加员工与企业的黏性，实现双赢。
4、集体倦怠，关键人才流失
有些企业一方面面临市场不佳、经济下滑等外部环境下行的情形，另一方面还伴随出现了企业关键人才不断流失、人员集体消极甚至摸鱼划水的内部窘境。
内忧外患的状况，如若继续放任，人才流失、组织效率低下、经营成本拉升、利润稀薄等不良结果将形成恶性循环，并将愈演愈烈。
这个时机，在企业中：
（1）哪些人更可能继续跟着公司走？
（2）哪些人真心为企业着想与出力？
（3）哪些人是企业在这个时期尤为需要的？
（4）哪些人需要点拨？哪些人需要调理？哪些人需要当机立断肃清？
（5）谁能接替这些关键人才的岗位？
这些问题不仅关系着眼前的业绩，更可能关系着企业下一步的生死。因此，人才盘点对企业来说，相当于雪中送炭，救企业于水火。
每一家企业都有他的独特性，业务现状、人才现状都不完全相同，但或许都能在这些业务场景与人才场景中找到共鸣。
