一
跨国公司合理化SKU
随着新冠病毒奥密克戎株在全球范围内持续蔓延，许多零售企业都感觉到了供应链变得越来越复杂，开始收缩战线，采用了SKU合理化（SKU Rationalization）的策略。
著名的食品公司好时Hershey已经采用SKU合理化方法，在货架上仅放置2至3种最畅销的商品，这样可以减少SKU数量，释放产能，降低供应链的复杂性。
这种方法是食品企业常用的策略，可以在通货膨胀和供应受限制时提高企业的运营效率。根据美国劳工统计局的数据，食品价格在过去一年中上涨了7.4%，恶劣天气和近期的俄乌冲突又在持续推动商品价格上涨。
可口可乐公司早在2020年4月就启动了SKU合理化行动，专注于公司最核心的SKU和品牌，计划减少50%的商品，也就是那些销量很少的长尾SKU。
美国财富500强服装公司Hanesbrands从2020年以来已经削减了30%以上的产品，而且还在持续优化产品组合。通过减少SKU数量，可以提高制造效率和利润，并抵消部分通胀和运费上涨的影响。
除了零售，其他行业也在积极采取减少SKU的措施。美国建筑巨头KB Home公司饱受着各种建筑材料短缺之苦，从窗户、地板到车库门，都出现了材料供应不足的情况。公司不得已砍掉一些SKU，并寻找替代的供应商和建筑材料。
这些来自于不同行业的跨国集团都在采取行动，让SKU组合更加合理。需要注意的是，合理化并不是简单粗暴地砍掉一些销量差的商品，而是在降低供应链的复杂性Complexity。
二
为什么要降低供应链复杂性？
在SCOR模型中，我们的企业一般都是整个链条中的一个环节，上游是原料和零部件供应商以及他们的供应商，下游是客户和他们的客户。
整个供应链是由无数个企业共同组成的。每家企业都在提供独特的商品，比如好时公司生产的是巧克力和糖果，可口可乐生产各种饮料。
为了增加销售额，企业定期都要推出新产品，时间一长，SKU数量就会越来越多。很多公司都在新品开发上投入大量资源，却很少有人会关注到大量的SKU会给供应链造成的后果。
我们知道每款商品都有一个对应的物料清单，也就是BOM。新增加一款商品，都会增加新的原料、零部件或是包装物。当你只有几十种SKU时，供应链相对是简单的。
当SKU数量成千上万时，我们管理的对象是海量级别的，供应链开始变得复杂。
随着原料种类的增加，上游供应商数量也多了起来，因为每家供应商仅能提供部分的原材料，没有哪一家可以把所有需要的物料都配齐，而且是以最低的价格供应。这种供应商是不存在的。
相比之下，客户的情况更加复杂。我们做的不仅是国内的业务，还有国际的生意，世界各地市场各不相同，这使得SKU和相应的原料数量又增加了。供需市场的多样性也加剧了供应链的复杂性。
供应链上的组织是相互连接，且互相影响的。这种关系存在于企业的内部和外部。
以内部为例，需求的起点是销售和市场部，他们负责发掘市场需求，开发新的产品，然后由工程研发团队负责设计，客户批准后进入大规模生产阶段。
如果项目进展顺利，供应链将会根据物料清单开始采购原料。如果在项目开发过程中发生了设计变更，客户要求使用新的原料，这意味着原本采购的物料可能会被废弃，或是需要紧急采购新的原料。不管是哪种情况，都会给供应链带来巨大的挑战。
在商品生命周期的末期，如果客户决定中止某款商品的销售，物料清单中的专属原料就会成为呆滞库存，因为市场需求已经不复存在，采购订单已被取消。
在供应链中，一个公司的决策会影响其他公司，它可能是来自于供应方，也可能来源于需求方。只要企业身处于链条之内，就必然会受到其他组织的影响。
不仅如此，这种影响很可能是不透明的。对市场部门来说，丰富产品线，加大产品覆盖度，这是很常规的套路，毫无疑问能够增加销售额。但他们并没看到给供应链造成的复杂性，因为市场人员对于这种相互影响知之甚少，或是在有选择性地忽视它，如何管理供应链不是他们的工作职责。
部门往往只看着自己的KPI，比如运输部门为了达成运费控制的目标，会选择运费较低，时效没有保障的第三方物流，采购原本的到货日期就得不到满足。
客户为了控制自己的库存，就会推迟或取消已经确认好的订单。如果供应链人员缺乏相关经验，就难以在第一时间内发掘问题，因为这些相关影响并不会体现在沟通的过程中，只有“老司机”们才能敏锐地推测出相关的结果。
最后一点，供应链是动态变化的，时刻都有新情况发生。一旦城市出现了疫情，该地区的物流运输就会受到波及，供应面临中断的风险。一家上游原料供应商的破产，可能会给终端客户造成断供影响。
因为供应链中的原料有多样性，组织之间互相连接、影响，且这种关系通常是模糊的，再加上动态的环境，所有因素叠加在一起，就能造成巨大的复杂性。想要降低这种复杂性，合理化SKU就是很好的一个突破口。
三
如何实现SKU合理化？
1.二八法则
相信大家都听过著名的“二八法则”，也被称作Paretoprinciple，80/20 法则、或是关键少数法则（VitalFew）。
能够为企业带来80%利润的商品，往往仅来自于20%的头部SKU，而剩余的大多数是长长的尾部商品，仅能贡献20%的利润。
我们为了实现销售目标最大化，花费了大量时间精力和资源在这些微不足道的商品上面。
在传统会计的作业成本法中，供应链的复杂性并没有被计算在内，这使得高复杂性的长尾商品成本被低估了，也就出现了“卖得越多，亏得越多”。这是许多企业选择优化SKU的主要因素。
2.如何优化SKU
我们已经锁定了目标，在具体实施方面，需要做好这三件事。
首先是组成跨部门的团队。降低复杂性是供应链团队的专长，但我们并不能独自进行决策。
SKU之间存在一些相关性，部分利润很低的商品，可能存在于某个利润很高的产品组合之中。如果我们擅自中止了某个SKU的生产，可能会对其他商品的销量造成影响。
最好的做法是邀请市场部同事一起决策，他们是最懂市场的人，能够和客户确认是否要中止某个SKU的销售，并且能对销售额和利润的影响做出准确的判断。
其次是要获得高层领导的授权，毕竟砍掉一些商品肯定会影响到某些产品线的销量，而那些产品线负责人可能还在挣扎着要完成当季的指标。如果没有高层支持，供应链是很难摆平产品线的。
最后，产品优化是一个持续的活动，我们会不断地引入新品，所以需要持续淘汰对利润贡献较少的长尾商品，从而降低供应链的复杂性。
在新品开发阶段，我们也要考虑到该产品的复杂性，比如是否需要投资新的设备，或是开发新的供应商或配方，只有把这些因素考虑进来，才能计算出更加客观完整的投资回报率。
合理化SKU的不仅可以抵消通胀、缓解供应中断的风险，还可以提高预测的准确性和整体的运营效率。在充满不确定性的大环境里，我们更需要做一些减法。轻装上阵，才能走得更快、更远。
