关于会议，我想对于绝大多数职场人而言并不是一个令人愉快的概念，人们极其容易联想到拖沓、无效、形式主义等，但没有会议又不行，正如管理学家彼得·德鲁克所说：“我们之所以碰头，是因为要想完成某一项具体工作，单凭一个人的知识和经验不够，需要结合几个人的学识和经验。”在信息爆炸、不确定性加剧、竞争愈加激烈的环境下，企业组织更是需要通过设立会议来实现团队成员之间的合作与分享，更为关键的在于面对面达成共识。
今天老胡想提的这场会议非常关键，在我遇到的数百家公司里，发现它的效果实际体现了公司运营的水平高低，那就是战略会议，有的叫作战略分析会、战略汇报会、战略评审会等等，有些小微企业不谈战略也会做年度经营会，但我更习惯将其称为“战略澄清会”。这个会给人的第一印象是务虚的，但怎么开却反应了最高层人员的风格、公司文化、中层能力、团队战斗力等。
那些开口闭口谈战略的公司，虽然耗费了大量的人力物力，却从来开不好战略澄清会，具体有以下五个方面的表现：
1. 只谈目标不谈问题和策略；
不管多么美好的目标，如果不谈去实现的路上所需要解决的问题及对应策略，那何必开会呢，把目标写出来发个邮件给大家就好了。
2.只是领导者想法的单方面宣贯；
很多战略会变成了宣贯会、指标分配会，是一种单方面的推动模式，下属是被动地接收信息，只会关心自己被挂上了什么指标，他们难以主动思考，即使在责任指标上签了字，也少有人强烈地感知到战略意义的重要性。
3.谈着谈着，就局限到某个具体问题上了；
有的企业明明是在开战略会，谈三年规划和年度目标，却容易在某个项目或具体问题上停留下来，直接开始激烈探讨某个点去了，最后时间花费了，也只是谈了一大堆本该平时就知晓和解决的细节。
4.真的只是开会；
我所见过最遗憾的战略会议，就是一直开会开会，一直说啊说，直到每个人筋疲力尽，口干舌燥，然后领导者特别骄傲地说：“你们年轻人精力不行啊，开会久一点就受不了”。实际上，会议绝非只是开会，尤其战略澄清会是需要有行动的，是宣贯、理解、制定策略、反复打磨、汇报、部署行动等等一系列的过程。
5.开会激情满满，然后呢，就没有然后了；
最“可爱”的战略会议就是这种情况，会议上战斗力爆棚，谈到新的目标就激情满满，但会议后还是“尘归尘，土归土”，原来怎么干还怎么干，所有的人其实都很清楚目标，但没有人具体抓战略的落地，开会就是一场自嗨。
存在以上五个方面表现的企业并不在少数，这背后反映的是缺乏战略落地的思维和整体框架，缺乏抓手，将战略和日常行动分成了两张皮，战略只是拿来看的，日常做的又是另外一码事。
真正能做得好的公司，不一定规模很大，但一定是每时每刻都在推动战略，他们懂得战术上的勤奋永远不能掩盖战略上的懒惰。他们把战略澄清会作为最重要的会议之一，它意味着公司的未来、意味着公司的高度、意味着员工的希望。
老胡参加了很多公司的战略澄清会，之前他们并没有叫这个名字，但我建议他们加上“澄清”这两个字，因为这代表了高层的责任，代表了团队的承接，代表了是一个相互信息交流的过程。
顾名思义，战略澄清会就是要让团队清楚地知道战略方向和目标，以及清楚接下来的如何行动，并且让他们愿意行动。开会的流程和方法我不过多地去讲，重点给本文的读者提出一些我在实践中提炼出来的要点，帮助企业把战略澄清会开好，成为战略落地有效的重要帮手，要诀很简单，主要是三个方面：正向逼迫、极度较真和快乐共识。
01
第一，正向逼迫
这并不是一个贬义词，而是真正有效的战略澄清会充满了“逼迫”的氛围，所以叫做正向逼迫，整个组织都为了战略目标有效而自我进行逼迫，所有的参会人对战略目标要深度理解，而非简单听听了事。
参会的团队负责人必须谈出自己对整体战略目标的理解，并结合自己团队的性质来设计如何实现战略承接。例如“提升公司行业地位”就绝非市场部或者品牌部的事，而是每个部门都与此有关，人力要做什么有助于提升公司行业地位？财务该做什么？研发又要做什么方能对此有所贡献？… … 当各个部门被“逼迫”着把自己能做的事和战略目标进行关联时，就会重新定义工作的意义和边界。
正向逼迫就是要各部门打破固有思维和职能的限制，让他们跳出原有的框架来重新思考：我们做的事与战略是否有关？为了对战略有贡献，我们还应该做什么？
例如，在没有战略逼迫的情况下，研发部门原本的一项目标是：年度内研发上市至少3种新产品。以前他们认为这是没错的，研发就是提供给前端新产品，能开发出3种已经很不错了。但如果从战略意义来倒逼研发的工作呢？就会重新定义新产品的价值，他们修正为：年度内研发上市至少3种产品，均获得试运行成功，且至少一项新产品的性能在行业内占据领先位置。
在战略目标的引领下，重新定义的工作将有更高的要求，产生更多的价值，这就是战略澄清会必须要做到的。
02
第二，极度较真
战略澄清会最重要的就是较真，否则怎么能澄清什么呢？
建议所有的企业在进行战略澄清会时，首先要将其当作“会议+工作坊+汇报会”的综合模式，因此就要有任务和汇报，再对这些内容务必较真：
● 所有干部对战略目标的理解；
● 各部门/子公司年度目标与战略目标的关联度；
● 各部门/子公司实现年度目标的关键策略；
只有做到了以上三点，战略澄清会才有了落地的可能，也才能做到真正的澄清，这是一个“往复”的过程，讲出去，还必须要确认接收到的和理解的是否一致，以及团队接下来是否真的在战略方向上设计行动。
企业往往集中核心干部进行会议，这是很大的投入，如果没有极度较真的精神，就容易出现随意、模糊的情况，高层也容易被汇报中出现的那些“形容词”和表决心而蒙蔽，放过了统一上下级认知的最佳时机，也就是放过了战略执行力，并且浪费了战略澄清会的时间和资源。
在一家企业举行的战略澄清会上，已经进行到各子公司汇报战略举措环节，某子公司总经理这样汇报：“新的一年里，我们要在三个方面进行努力，一方面加强产品力建设，持续开发新产品；第二个方面是加强渠道建设，提升客户满意度；第三个方面是提升企业活力，提升员工能力，加强归属感。在这三个方面的努力下，我们有信心完成总部要求的5个亿营收目标。”
这一段话听起来很有系统性、结构性，也有自己的想法，集团高管一听他对总部要求的目标积极响应，就容易“放过”。但真正有效的战略澄清会，一旦启动“极度较真”环节，情况就不一样了：
集团总经理或者分管领导应该在此时极度较真地去了解他所讲的内容，而不是放到会后，在漫长的、模糊的日常工作中再去了解，或者在目标无法实现后评估时才去较真，越早较真越好，事前的保障价值远远大于事后评估或弥补。
他们应该在极度较真的精神下去深度提问：
● 新产品要取得什么样的表现？占据整体营收的比例要达到多少？
● 渠道目前最大的问题是什么？
● 客户满意度有测评吗？是不是渠道做好了，客户满意度就提升？
● 你们这个分公司对活力的定义是什么？员工要提升的核心能力是什么？
● 归属感是口号，还是可以评估的几个方面？
也许有人说，做领导的哪需要问这么细，只需要抓目标，剩下的让他们自己去做就好了，做不好就有绩效惩罚。这种认知恰恰是企业无法做好的核心原因之一，没有那么多理所当然，人们知道重要的事却未必去做，尤其是战略目标一定具有挑战性，需要有一定的创新，这就意味着改变，而多数干部并非擅长自我调整和创新的，他们更愿意喊着新的口号，却做着原来一直在做的工作，显然这并不能实现新的目标。而且如果绩效考核就能让人们自发地去实现战略目标，那管理似乎过于简单了一些，岂不是伟大的公司遍地都是？
一定要利用战略澄清会去深度了解，极度较真地去把他们笼统的、纯口号的东西给扒出来，在公司里培养起一种氛围：说到就要做到，没有实际支撑的都只是口号。
当公司高管开始极度较真地去了解下属团队的策略和行动方案时，就会发现很多看起来不错的方向实际上没有任何可行的行动设计，这也就是战略澄清会的价值之一，必须现场改进、重新汇报、承诺执行。
03
第三，快乐共识
正向逼迫和极度较真两个环节都是带有压力的，保障了战略澄清会的严肃性和成果导向，同时也是形成了公司上下共识的基础，这个时候就需要在氛围上进行调整，让整个团队产生“快乐共识”的效果。
如果没有产生共识，并且是快乐的共识，那目标就不会有激发意义，这也是最考验领导者的地方，让团队成员真正地理解战略目标，并且认为是他们自己应该去做的，而努力去做的方向对其是有益的，他们也相信可以做到，这就会产生快乐。这里尤其需要领导者关注三点：
◆ 乐观的展望
老胡一直强调要从增长的角度来解决问题，没有哪个团队在整天听到“控制成本”、“精简人工”、“抵御竞争”、“生存危机”这些概念时会产生积极性和创造力的。无论面临的情况多么糟糕，领导者都必须树立增长的方向，必须带给团队乐观的展望。
很多领导者并不擅长这一点，而是“赤裸裸”地把自己要的呈现出来，甚至把好事变坏事。一家制造业公司正在导入自动化工厂项目，高层提出的目标竟然是“年度内XX分厂裁剪工人127名”。请问这样的目标传递下去的时候，会产生什么样的效果？本来开展自动化是好事，是为了更高质量、更高产能、更稳定的品质等，却被领导者当作裁剪人员的核心手段，团队可能产生积极性吗？反而是人人自危，赶紧另寻出路吧？如果把这个目标改成“导入自动化工厂项目后，XX分厂人效提升X%”呢？效果截然不同。
在战略澄清会上，严肃认真，但一定要以乐观的展望来牵引，从头到尾都要让人看到希望。
◆ 充分的反馈
没有充分的反馈是不可能产生共识的，高层领导者在战略澄清会上不要担心下属产生抗拒，而要尽可能多地让他们进行反馈，把顾虑和抵触尽可能呈现出来，不要埋藏在心里，执行起来完全变了味道。
印象非常深刻的一件事，就是访谈一个被高层认为的“问题团队”，他们的年度目标仅仅实现了40%，没有人拿到年终奖金，士气非常低落。当与这个团队的负责人谈起来，提到目标时，他带着非常不满的情绪说：“年初定目标的时候，我们就知道肯定完不成，所以员工们根本就不去努力，因为努力了也完不成。”
我们暂且不去评价他对与“肯定完不成”的理解是否正确，而应该从他的话中产生警示：即使签订了责任状，但下属并不认为能实现，他们并不敢于或者没有渠道把自己的意见反馈出来，仅仅因为在这里工作而必须签字，从签订目标的那一刻起就已经认定了目标就是拿来让他们无法获得奖金的工具。这种情况下，团队成员怎么可能有勇气去实现战略目标呢？
而上级还往往蒙在鼓里：他们不是都签了责任状吗？当时也没意见啊！
战略澄清会上，挖掘下属的顾虑、发现下属缺乏去实现的动力，这些工作恰恰是领导者的战略落地能力的体现，一定要有个环节让下属充分地进行表达，他们到底是怎么看待目标的，他们到底担忧什么，然后领导者与其一起来进行讨论，也许换个视角就不存在问题。
不要担心对与目标本身的抵触，战略澄清会的目的在于就实现目标所需要的资源和各种方法进行探讨，这也是让团队成员感受到高层与其一起在致力于实现战略目标的重要手段。
◆ 足够的长效激励
这一点是多数企业缺乏的，大家都知道不能既让马儿跑，又不让马儿吃草，长效激励是非常重要却又被多数企业忽略的，尤其是战略澄清会往往做成了指标分解会、责任的人头分配会。
要产生快乐共识，就必须要提供未来实现战略目标后让团队成员感受到快乐的内容，长效激励就是最好的方法之一，它与那些具有挑战性的目标、长期才能实现的目标结合起来，弥补中短期绩效考核的不足，让团队成员能够关注长远目标而非仅仅眼前，这两者往往是有一定矛盾的。
对于多数管理者而言，他们只会尽力做好那些和考核指标紧密相关的工作，一旦被认定为“重要不紧急”范畴里的工作，某种意义上也等于被搁置甚至遗忘。最简单的例子莫过于人才培养，他们都会承认人才培养的重要性，但就是“没精力、没时间”去进行人才培养，然后又苦于没有合适的人才而自己忙碌异常，四处救火。这类对组织长远发展有益的工作，就可以作为长效激励的工作要求，让管理者们既要做好眼前，也要关注未来。
只有在战略澄清会上，公司提出相应的长效激励政策，才会避免为了眼前指标而为未来“埋坑”的行为，也会让团队成员们感受到未来可能的“快乐”。
有压力也有希望，有难度也有快乐，如果没有塑造实现战略目标的快乐感，共识也不会爆发力量，这是战略澄清会上特别要关注的。
战略澄清会开的效果，体现了公司水平的高低，因为它从一开始就影响了战略是否能落地，而无论公司的战略是否卓越，只有能落地的才会有意义。
