上海2021年12月20日 /美通社/ -- 我们当下的战略是什么？ -- 这是疫情暴发以来，许多企业管理者们深思的问题。
企业战略部门通常负责长期战略的制定和规划，但疫情当头，首席战略官（以下简称CSO）不得不着手解决一系列燃眉之急，从保持工厂和供应链的运转到维持企业现金流，以确保业务的连续性。
对于CSO而言，兼顾短期救火和长远规划，已成为疫情以来工作职责最为显著的变化之一。
与此同时，越来越多的迹象显示，疫情带来的经济、社会和地缘政治等问题正导致企业商业环境发生结构性转变，为更好地理解CSO和战略部门在企业在面对新商业挑战下的角色变化，近日，德勤管理咨询旗下的战略咨询业务 -- 德勤摩立特携手凯洛格管理学院，对来自30多个国家的逾250位CSO和战略高管进行了调研，调研对象所处行业覆盖面广，遍布北美、亚太、欧洲、 中东、非洲和拉丁美洲等地区，涵盖上市和非上市的大中型企业。
德勤摩立特2021年CSO调研结果显示，为驾驭外部商业环境的骤变，CSO正在扩展他们在企业内部的活动范围，开始思考如何提升科技熟练度、数字化转型和企业社会价值等非传统战略领域的能力，从而带领企业走向未来。
全球战略管理现状
具备正式的战略管理职能，是组织发展成熟度的标志之一，这表明企业愿意放眼未来，以长远的眼光思考问题，作出主动的选择（和投资），从而实现更高远的抱负。
放眼全球各地的企业，战略团队正在经历新一轮崛起，37%的受访者表示他们的战略部门组建于最近5年。战略部门也不再只是大型跨国企业的专利；很多中小型企业，包括非营利组织也开始意识到建立战略团队的益处。
虽然新的战略团队和部门不断建立，但其规模仍然相当精简，平均每个战略团队有1至5人不等 （48%）。
从运营模式看，战略部门通常为集中式，大多数受访企业（61%）采取集中的战略管理模式，为所有 业务提供服务。然而也有越来越多的比较成熟的战略部门，特别是在大型、多元化的企业中，正在转 向集中与分散混合的模式，从而提升灵活性并加深战略部门和业务线之间的联系。
全球范围内，CSO的地位持续提升，75%的受访者直接汇报给CEO。这巩固了CSO在公司高管团队中的重要性和话语权，得以就关键问题、战略决策和前瞻性投资向高管团队直接建议。
CSO职责与能力之变
疫情迫使企业重新审视与调整战略，CSO作为战略制定者，首当其冲感受到了新形势对其职责与能力产生的新要求，德勤综合分析调研结果，总结出了以下四大变化。
变化1：CSO 向“多面手”演变
传统来说，CSO擅长于长期战略规划、市场洞察、并购等领域，但受疫情影响，企业对CSO的期望扩大到多个方面。
调研显示，疫情期间CSO在解决一系列问题上发挥了关键作用：探索新的业务模式和战略合作 （62%），加速数字化转型 （58%），升级市场感知机制 （50%），重构公司运营模式 (49%），重塑并购战略 (48%），推动企业社会价值 (48%），调整产品组合和营销方式(46%），进一步提升劳动生产率 (38%），重整成本结构和确保流动性 (36%）。
这些高优先级、高关注度的业务重点促使CSO演变成为多面手，兼顾成本和增长。但这些转变究竟只是暂时现象，还是将永久性地成为CSO的新“面孔”？答案尚不确定。
德勤摩立特管理咨询认为，在战略组织中，与数字化转型和企业文化相关的职责转变更有可能长久延续下去。所以，不论是危机中还是危机后，能主动适应这些挑战的 CSO定将在企业里体现出更高的价值。
变化2：制定使命驱动的企业战略
2021年的CSO调研中，有一项数据格外引人注目：本67% 的CSO表示“拥抱企业社会价值和责任”是企业的头等大事，近一半（48%）的受访者表示，在过去一年中战略部门在这方面的参与度很高或非常高。
为何企业社会价值会成为CSO工作的一部分？因为，企业社会价值代表了企业更远大的雄心，它要求企业将践行社会责任融入日常经营活动的方方面面，如果施展得法，践行社会责任能够为股东、员工乃至整个社会带来巨大的价值。因此，高管们需要有意识地作出一系列战略决策，将社会责任嵌入到企业的战略之中。
德勤摩立特认为，企业使命是CSO的职责， CSO和CEO拥有独特优势和绝佳机会，在企业社会责任与商业利润之间找到平衡点，在两方面同时获得超额回报。
但对于大多数CSO来说，推动企业使命议题还是一件新鲜事，本报告对此给出了一些建议供CSO参考。
变化3：战略与科技深度融合
科技作为我们所处时代决定性的战略要素，不仅能提升企业生产力，也在不断创造着新的商业模式甚至全新的行业。
CSO们高度关注与认可科技。近90%的受访者认同先进技术是极为重要的战略赋能手段，超过60%的受访者认为，未来几年先进技术将从根本上重新定义他们的角色以及所需的能力。
德勤摩立特认为，CSO最希望发挥影响力的五大领域依次为：制定企业总体的先进技术战略、指导和管理相关投资、追踪价值实现、设计关键应用场景、挖掘和分享最佳实践。
但另一方面，虽然已有47%的CSO认为自己在制定与执行企业科技战略的工作中参与度高或非常高，还有80%的CSO渴望在其中发挥更核心的作用，并且他们时常感到无法胜任发起或推动此类议题的讨论。
变化4：以更高的敏捷度应对不确定性
调研显示，自疫情暴发以来，CSO将整个战略规划流程变得更为动态（60%），开始使用情景规划来为未知事件做准备（50%），提高了业绩评估的频度（48%），并使用了新的数据源来预测和跟踪市场动向（38%）。总的来说，大企业的CSO能更好地根据疫情调整他们工作方法和应对策略，这也许反映出大企业的战略管理职能更为成熟，并拥有更多可用资源。
在最危急的时刻，CSO们展现出令人叹服的敏捷和适应性，帮助公司 应对动荡和不确定性。他们发掘了全新和替代性的数据来源，采用更加动态的战略规划流程，并应用情景规划的方法来驱动超常的业绩。
但CSO还将继续承担应对疫情的相关工作多久，且随着疫苗的推广，全球正逐步恢复正常秩序，后疫情时代又将对CSO的工作带来哪些长期的影响，我们还需拭目以待。
