图1 典型组织结构
上图是一家典型阀门类制造企业的组织结构图。看到这个图的时候，我马上就可以得出以下结论：
【1】企业的交付不会太好。准交率低、制造周期会比较长。
【2】正常情况下，这家企业的库存会比较高，库存周转率比较差。
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原因是：
这家组织结构的设计，存在严重的缺陷：
第一，PMC地位比较低，协调性比较差
放在制造部下面的PMC，基本上是协同制造部内部的生产而已，不可能对订单交期、采购齐套做非常好的协同。
正常情况下，采购甚至不太会理会生产计划的物料需求。这家公司的委外也是采购部操作，麻烦会更加大。
第二，仓库设置不合理
仓库是工厂物流的节点，必须要一个集中的核心部门管理。这家工厂的仓库设置在销售部以下，或是仅仅是管理成品，而原材料、半成品的库存可能是制造部本身管理。
按照这样的设计，库存的精度不会高，EEP系统与实物的对应关系会比较差。即时库存的准确率会比较低。
因为是阀门，最终是个装配件，要非常高齐套要求。库存不准，无法齐套。
第三，采购归属不对
这个组织结构的工厂，有锻压、机加、装配三个车间，是生产多品种、小批量、定制化的阀门类产品。其中，采购负责装配所需的零件、机加和热处理需要委外。
由于PMC与采购部不归属同一个直属管理者，属于跨系统的协同。地位严重不对等，协同性不佳。
第四，工艺归属不对
工艺部门的服务对象是车间现场，且不归属生产最高领导指挥，显然是办公室Vs现场的问题，响应的速度、及时性存在严重瑕疵。
工艺部门要三个任务：新产品导入、作业保障和持续改善，都是面向车间现场，面向产线的作业过程的，肯定是需要有负责生产的领导主管。
第五，BOM断极不准确（估计）
一般情况下，这样传统的企业，BOM断级也不会太好。
如果锻压、机加、委外没有一个单独的生产订单来管理，对PMC有效控制生产计划，是非常大的麻烦。
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那么如何来设计一个好的组织结构呢？
图2 典型重设计的组织结构
解释如下：
【1】面向客户有三个主要的部门：产品设计和研发、市场和销售、订单交付。所以需要把生产，作为一个独立的交付部门管理。
产品研发的交付物是BOM和图纸。市场和销售的交付物是订单和预测。订单交付部门的交付物是根据订单、BOM和图纸来交付订单。
【2】订单交付部门，核心有三个：
一个是计划和控制，向车间供应物料、投料的生产计划、采购和仓储。
一个是生产作业，是毛坯、零件和成品的作业。
一个是保障作业的，是工艺、质量和设备等。
【3】供应链
生产计划、采购和仓库，组成了工厂的供应链部门。计划平衡需求，采购平衡供给，而仓库就管理物料的出入库。
这个部门的设计，有三种组合方式：
第一，三个部门独立，归属生产负责人管辖。
但是，无论如何，生产计划部门（PMC）必须是独立的，而且政治地位和经济地位必须比其他部门高半格，是工厂的总参谋部，需要精兵请将来指挥。采购部门是“粮草”的供给部门，对于装配类的企业尤其重要。正常情况下，装配类的企业的物料齐套是关键中的关键！而仓库是物流的节点，即时库存的准确性成为关键的关键。
第二，生产计划和仓库合并为资材部，控制入、出。仓储与生产计划部门合并，更加容易控制投料。控制了车间的投料，就确定了车间的作业量和作业顺序。
第三，生产计划、采购和仓库合并为一个供应链部门，是一个大生产计划部门。这个部门实现了需求、产出、产能和物料供给，是最理想的状态。
一旦这个部门配置好的人员，配置好的IT系统，可以大幅度提高客户响应能力、大幅度提高作业效率和工厂绩效。
