文章作者 | 麦肯锡公司：Joseph Cyriac, Tim Koller, and Jannick Thomsen
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慎思君编者按：
关于多元化战略到底是好是坏，其实是个很难回答的问题，需要具体问题具体分析。不过一般而言，采用多元化战略都会潜移默化地遵循三个非常典型的逻辑。
一种是投资逻辑，即不能把所有鸡蛋都放在一个篮子里，分散放会降低风险，因为每个产业都有兴衰起落，如果企业想让自身长盛不衰，那么多元化战略似乎是一个明智的选择。
另一种则是控制逻辑，企业一开始专注于一个产业，当企业规模扩大以后，就会受到上下游产业的限制，所以如果企业想更好的发展，就有必要向上下游产业延伸，实现对整个产业链的控制。
还有一种规模逻辑，企业在几个产业都获得了成功，这似乎在暗示其已经掌握了某种商业的秘诀，甚至于自身的品牌已经成为了做大的保障，所以可以大胆的跨入并不相关的产业，把自身打造成为一个横跨多个产业的巨无霸。
客观地说，遵循这三个逻辑都有成功的例子，但是现实里往往失败的例子更多。这里面有一个比较关键的问题，就是其实多元化战略的成功与否除了与企业自身的情况和选择相关之外，也与当时的产业情况和经济发展密切相关，而往往企业会把成功归于自己，而忽略市场环境这个隐含的决定因素。
从过往的经验来看，在高增长时代多元化战略是优势比较明显的，企业不仅可以通过多元化实现内部协同，还可以借力规模效应获得更多的市场关注和资源，从而实现滚雪球似的发展。从这个角度来看，美国的多元化企业，日本盘根错节的大型财团法人，韩国的巨型企业集团，都是在这些国家经济高速发展的阶段迅速膨胀起来的。
但是，在当前这个增长备受冲击的时代，我们听到的更多的新闻则是GE被拆分为三个独立的集团，而西门子则更早完成了类似的任务。在医药领域强生和诺华也分别拆分了其保健业务和仿制药业务。而对于很多中国企业而言，一如海航、方正和紫光过往曾如日中天的它们，都已经因为多元化战略走入了死胡同。似乎在这个增速不如人意，压力却远超以往的时代，专业化才是企业新的方向。
但是虽然在这样的大趋势下，却仍然有公司能够通过多元化战略获得成功，最典型的莫过于丹纳赫，究其根本，是因为这些公司已经把多元化发展做到了相当高的专业水平，从而实现了专业化的发展多元化。而本文则试图探索背后的逻辑。
多元化战略可以创造价值，但前提是一家公司是其核心行业以外业务的最佳所有者。
这几乎是不可避免的：当一家公司达到一定的规模和成熟度时，为了促进增长，高管们会受到多元化的诱惑。在极端情况下，比如在20世纪60年代和70年代的美国，一家专注于核心业务的公司最终可能会成为 “同床异梦者”奇怪的混合体。例如一家全球石油企业收购了一家著名的计算机公司，另一家则收购了一家零售商。美国一家大型公用事业公司也曾拥有一家保险机构。
尽管随着时间的推移，一些有才华的人已经证明自己能够管理不同的业务组合，但今天大多数高管和董事会都意识到，要为彼此之间没有明显联系的业务增加价值是多么的困难。因此，跨度太大的组合基本上都消失了。例如，在美国，到2010年底，只有22家真正的多元化企业。在那之后，又有3家多元化企业宣布他们也将进行分拆。
然而，仍然有很多高管仍然认为，向非相关行业进行多元化投资可以降低投资者的风险，或者多元化企业可以比市场更好地在企业间配置资本，而无需考虑实现这些目标所需的技能。由于很少有人具备这样的技能，多元化对于股东来说往往会限制公司向上发展的潜力，却不会限制业务下行风险。当管理者考虑采取多元化行动时，最好牢记：在实践里，美国和其他发达市场中表现最好的多元化企业之所以出色，并不是因为他们多元化，而是因为他们是最好的所有者，甚至是对于核心行业以外的企业而言也是如此。
注：我们将多元化企业定义为拥有三个或以上业务单位的公司，这些单位没有共同的客户、分销系统、技术或制造设施。
01
有限的上行潜力，无限的下行风险
多元化通过降低波动性而使股东受益的论点从来都难以令人信服。低成本共同基金的兴起凸显了这一点，因为这使得即使是小投资者也可以轻松地自行进行多元化投资。在总体水平上，无论是在实体经济（增长和资本回报率）还是在股票市场方面，多元化企业的表现都不如专注于某一重点领域的公司。
例如，从2002年到2010年，多元化企业的收入以每年6.3%的速度增长，而专注型企业增长了9.2%。即使根据规模差异进行调整，专注型企业的增长速度也更快。他们还将资本回报率提高了三个百分点，而多元化企业的变动率指标则下降了一个百分点。最后，多元化企业的股东总回报率中位数为7.5%，而专注型企业为11.8%。
正如我们所知，中位数并不能说明全部情况：一些多元化企业的表现确实超过了许多专注型公司。虽然企业集团的回报率中位数较低，但分布的形状引人深思：其上限被切断，但下限没有（图示）。上行收益有限，是因为一家多元化企业的所有业务不太可能同时表现出色。
即便是那些业绩出色也业务单元，也会因为受到其他业绩不良业务的拖累，而不太可能明显地影响整个集团的回报率。此外，多元化企业通常由相对成熟的业务组成，远远超出了它们可能产生意外回报的范围。但其负面影响并不是有限的，观察大多数多元化企业会发现：其中较为成熟的业务业绩下降幅度可能远大于上升幅度。
我们可以考虑一个简单的数学例子：如果一个占多元化企业价值三分之一的业务部门获得20%的TRS（股东总回报），而其他部门获得10%，则加权平均值约为14%。但是，如果该单位的TRS为负50%，则加权平均TRS将被拖累至2%左右，甚至在其他部门受到影响之前也是如此。此外，糟糕的总体绩效还会影响整个公司的动机以及客户，供应商和潜在员工对公司的看法。
图表：多元化企业的TRS分布具有指导意义——对于股东来说多元化通常会公司业务上行的潜力，但不会限制下行风险。按股东总回报（TRS）划分的标准普尔500指数公司分布，n=4611。
02
创造价值的先决条件
在多元化战略中，重要的是管理者是否具备为非相关行业的业务创造价值的能力——通过将资本分配给竞争性投资、管理投资组合或削减成本。在过去20年中，2010年剩下的22家企业集团中，高绩效者和低绩效者的TRS在这些方面存在明显差异。虽然由于公司数量太少而无法进行统计分析，但我们确实发现了高绩效企业集团的三个共同特征。
1、纪律严明（有时是逆向）的投资者
高绩效的企业集团通过收购他们认为被市场低估的公司——以及判断可以改善其业绩——从而不断地重新平衡他们的投资组合。例如，当丹纳赫确定收购目标时，这些公司必须使用该公司著名的丹纳赫业务系统（DBS），成为获得更高利润率的优秀候选者。通过实施这一战略，在过去20年中，丹纳赫一直在提高其收购公司的利润率。其中包括POS解决方案的领导者Gilbarco Veeder Root，以及生产编码和标记设备及软件的Videojet Technologies。收购后，这两家公司的利润率都提高了700多个基点。
2、积极进取的资金经理
许多大公司根据上一年的资本分配方案或其产生的现金流确定某一年的资本分配。相比之下，高绩效多元化企业在公司层面积极管理跨部门的资本配置。所有超出运营所需的现金需求被转移到母公司，由母公司基于其增长潜力和投资资本回报，来决定如何在各个部门间分配需求、当前和未来的业务或投资机会。例如，伯克希尔哈撒韦公司的业务部门从资本的角度来看是合理的：多余的资本被输送到生产率最高的地方，所有的投资都为他们使用的资本买单。
3、严格的“精益”集团总部
高绩效企业集团的运营方式与优秀的私募股权公司一样：拥有一个精简的企业中心。这个中心将参与业务部门管理中，选择领导者、分配资本、审查战略、设定绩效目标和监控绩效这些核心环节。同样重要的是，这些公司不会创建广泛的企业级流程或大型共享服务中心。（比如说，你找不到在公司范围内减少营运资金的计划，因为这可能不是公司所有部门的优先事项。）
例如，伊利诺伊工具公司（ITW）的业务部门主要是自给自足的，只要管理者遵守公司的80/20（即一家公司80%的收入来自其20%的客户）标准和创新原则，就拥有广泛的权力进行自行管理。集团总部仅处理税务、审计、投资者关系和一些集中的人力资源职能。伯克希尔哈撒韦公司的集团总部也是在没有整合跨领域职能的情况下运作。
多元化战略的历史中充斥着价值破坏的失败案例。考虑到这一点的高管们首先应该问问自己，他们是否有能力成为核心行业以外企业的最佳所有者。
03
特殊例子：新兴市场的多元化集团
新兴市场的经济形势十分独特，这使得我们在运用从美国公司收集的见解时持谨慎态度。虽然我们预计多元化企业结构最终会消失，但其走向消失的步伐将因国家和行业而异。
在新兴市场，大型多元化企业拥有发达国家所没有的经济效益。这些国家仍然需要建设基础设施——这些项目通常需要大量资金，超出了小公司能够筹集的范围。企业通常还需要政府批准才能购买土地和建造工厂，以及还需要政府保证，有足够的基础设施让产品进出工厂，并有足够的电力维持工厂的运转。大型多元化企业通常拥有所需的资源和关系，以应对错综复杂的政府监管法规，确保运营的相对平稳。最后，在许多新兴市场，大型多元化企业对潜在的管理者更具吸引力，因为它们提供了更大的职业发展机会。
我们已经可以看到多元化企业在新兴市场所扮演角色的粗略轮廓。只要获得资本和取得联系对于其是重要的，基础设施和其他资本密集型企业就很可能成为大型多元化企业的一部分。相比之下，那些依赖资本和联系较少的公司——包括IT服务和制药业等以出口为导向的公司——往往倾向于专注某一方面，而不是大型企业集团的一部分。
印度IT服务和制药行业以及中国互联网公司的崛起表明，大型多元化企业在获取管理人才方面的优势已经下降。随着新兴市场更多地向外国投资者开放，这些公司在获得资本方面的优势也将下降，使获取政府的支持成为他们仅存的力量，这将进一步将他们的机会限制在其有重要影响力的行业。尽管可能还需要几十年的时间，但多元化企业集团的庞大规模和多元化最终将成为障碍，而不是优势。
