千斤重担众人挑，人人斗上有指标。战略如何有效分解，是战略执行与落地的保障。
战略分解不到位，表现出来的典型现象，一是横不连，二是纵不通。所谓横不连，是指部门与部门之间的指标是孤立的，是各自为政的，缺乏相互之间的支持与配合，没有形成端到端的闭环管理。最后讽刺的是，每个部门、每一个人的工作都完成了，但公司的总体目标没有完成。此外，一些部门、一些工作没完成，项目没做好，大家总是会找出很多的外部原因与理由，认为是其它部门影响了自己的工作，而且证据确凿。比如，销售部门业绩不好，总是会说产品质量有问题；负责产品质量的生产部门，则会说研发部门有问题；研发部门当然也会一肚子苦水，说公司投入不够，开发要求高，进度又紧急。如此这般，一环套一环，搞得董事长最后也感觉很无奈。
所谓纵不通，是指集团层面的KPI指标很明确，但往下分解的时候，特别是到了职能部门，往往就没有指标可分了，于是把一些日常的、例行的、非战略性的工作，弄成了KPI指标，应付考核的要求。到年终，KPI都完成了，得分甚至可能很高，但公司的战略没有实现。战略分解没有找到关键驱动要素，KPI最终变成了PI，大家看起来都很忙，有苦劳，但没有功劳，这便是纵向战略分解不够导致的必然结果。其根本原因，一是企业没有对绩效指标进行系统的管理，没有形成一张总体的作战地图，清晰地呈现出集团的每一个绩效指标，如何与相关业务及职能部门相关联；其次，是直线业务经理不懂战略分解，不熟悉、也不会运用专业工具，包括平衡计分卡，不知道如何找到关键成功因素。目标的分解，大多停留在指标的简单分拆上面，只能机械地分解各种量化的指标。对于内部运营和学习成长方面，不知道如何分解，比如，在量化的原则要求下，培训的KPI考核，最后就变成了40个小时的学时数。战略没有由财务指标和客户指标继续往下分解，没有找到关键的成功要素，战略就不可能执行与落地。就结果要结果，最后总是得不到结果。于是老板们困惑，团队也困惑，绩效管理怎么没有呢？
战略如何有效分解，需要加强下面的三项关键行动：
第一，描绘企业战略地图。部队将军打仗有作战地图，企业战略也应该有战略地图，这个工作无论如何强调都不过份。企业的战略地图，横向呈现的是各个业务单元与职能部门的指标；纵向呈现的是公司的一级指标库。通过纵横二条线，由此清晰到看到公司级的战略诉求是如何与每一个部门和业务相关联的；关联的属性可以分为三类，强关联，弱关联，无关联。
第二，运用平衡计分卡，做好结构化的分解。平衡计分卡是战略分解的一个有效的工具，从财务到客户、运营流程和学习成长四个维度，反映的是企业运作的规律，呈现的是企业经营的本质，如何从无形资产到有形资产，帮助企业做好战略分解。平衡计分卡有“三个一”，即一卡、一图和一表。借助这三个工具，最终帮助我们实现战略的分解，达成企业经营管理的五步路线图，即战略如何转化为目标；目标如何转化为计划；计划如何转化为行动；行动如何转化为结果；结果如何改进和提高。
第三，把战略分解当作中高管的一次最重要的团队活动。战略分解是老板的事情，是战略规划部的事情，也是所有业务和职能部门的事情，是大家每一个人的事情。战略分解活动，是中高管团队在一起的最好的团建建设，是最好的战略宣贯的场所，是最好的战略沟通与共识的机会，是把战略做真的第一步。没有宣贯的战略是不被重视的，没有经过讨论的战略边界是不清晰的，没有参与的战略是不被认同的。把战略分解当作团队的一次最重要的团建活动，是战略执行与落地的前提与保障。
