此前，华为公开了任正非的内部发言，他谈到，外部打压其实推动了华为内部的改革，华为培养了很多技术领袖，但真正的商业领袖不多。
“公司要生产更多的商业领袖，他们对未来架构性描述要有很清晰的观点，对未来商业模式要有所构想。”任正非表示，华为在战略上还没有真正领先，虽然技术上领先两年，其实也没领先，因为不能及时用上，还需要转换成规模化商业成功。
这不仅是华为的难题，也是众多企业的困惑。在当前复杂多变的商业环境下，中国企业面临着前所未有的巨大挑战。面对危机与机遇，如何才能带领企业，持续不断地走向成功，取得一个又一个的经营成果和优秀业绩？为了探讨这一话题，资深管理专家、总裁教练宋波博士接受了世界经理人的采访，分享了他多年的观察与理解。
世界经理人：据您的观察和理解，面对中国当前复杂多变的商业环境，能够带领企业持续走向成功的商业领袖，需具备哪些关键的能力素质？
宋波：我认为，在企业内部培养出商业领袖的可能性是非常小的。GE前CEO杰克·韦尔奇在挑选接班人的时候，他从公司不同业务部门的领导者中挑选了一批优秀人员，通过考察、培养，以及多次筛选，他重点选拔了三位担任候选人。在我们看来，这些人才应该都具备独当一面的能力，能够成为GE这种行业领先企业的领军人物。但结果是，因为只能保留一位，其他人相继都离开了公司，在这之后也都没有成为行业中的“商业领袖”，而是依旧去做其他企业首席执行官或高级合伙人的这类岗位。
通过这个例子，我想澄清一下“商业领袖”的概念。大企业中优秀的高级管理者和优秀的民营企业家，容易和“商业领袖”混为一谈。按照我的理解，商业领袖很难在一个大的企业平台上孵化出来。因为，一个商业领袖需要具备超强的商业敏感度，他对商机的敏锐识别和把握能力非常强。可以说，这是一种与生俱来的特质，而不是在一个大企业平台上孵化培养出来的。那么，能够诞生一个商业领袖的土壤是什么呢？我认为，大企业平台无法提供这种土壤，是因为它存在很多的流程规则限制，相应的组织需要在各种不同专业职能的支持下才能有效运作。创业企业家在初期大多很难具备这种条件，他们都是在恶劣的外部商业环境和简陋的企业内部经营条件中摸爬滚打出来的，在这过程中不断累积自己各方面的经验能力。 从一定程度上来讲，商业的敏感度，对商机的识别和把握能力，商业模式方面的创新力，这是一种非常稀缺的商业领袖身上具备的成功特质。
还有就是永不服输的精神。这种精神当然会在职业经理人身上有所体现，但是在商业领袖身上是更为突出的。自从他走上这条不归路以后，他可能会面对无数次的失败挫折。也有人可能非常幸运，一创业就成功，然后就进入了非常好的一种状态。但是绝大多数创业者都是屡战屡败、屡败屡战。如果你不是屡败屡战，那你未来就再也没有机会成为你心目中的商业领袖。也许这一生中，你真的找到一个很好的商业机会，在天时地利人和的情况下，取得了一定的成绩。但是我们看到，绝大多数人可能都不会取得那么大的成就，而且能够成为商业领袖，奠定在某些领域中较高的江湖地位，因为这种地位其实代表了你所承担的责任是非常大的，你不是一个独立个体，而是要带动整个上下游企业、一个或多个行业一起向前跑，代表着一种社会发展的积极因素和强大动能，你就是在一定历史时期内社会发展前进的领头羊、火车头。
总之，一个商业领袖需要具备的最基本的特质，一是与生俱来的商业敏感度，二是百折不挠的勇气和毅力。我认为，这是作为创业企业家或者是未来有可能成长为商业领袖的人的底层素质。至于说到不断学习，突破自我，洞悉人性，这些素质我觉得是必备的，如果没有这些，他肯定不可能成长为一个真正的商业领袖。
世界经理人：企业应该如何挖掘与培养优秀的商业领袖？
宋波：其实我们可以纵观中国的改革开放以来，这三四十年的优秀企业家，或者说是商业领袖，没有一个人是在所谓的企业平台上被培养出来的，如果可以培养，就应该有更多的商业领袖诞生。我认为，要在大企业内部培养出商业领袖，这种可能性是非常小的。从大企业出来的人再创业，可能会有创业成功者，但是很难能把企业做到那么高的行业地位，能够上升到商业领袖这样的高度，发挥出商业领袖的领先作用。
世界经理人：如何才能发展出这些特质？或者说，在您看来，领导力可以培养吗？
宋波：你很难去培养这种底层的素质，课程培训是可以补足他的一些能力短板，但这些底层素质是没办法上课培养出来的。它不是偶然就形成了，是与生俱来的，可能是在之前一些工作、生活中不断积累出来的。在他内心中有一种强大的原动力和欲望，他就是要不断的去追求突破和改变，而且是希望能够改变所有现存的事物。这一特质你从乔布斯身上可以看得到，他将此发挥得淋漓尽致。他不光是在产品层面追求极致完美，更为重要的是他在创造一种新的商业模式。这种商业模式彻底改变了整个通讯行业的游戏规则。乔布斯从来不去做市场调研，但他真正洞悉人性，知道人的内心中最基本的需求是什么！他通过他的产品和商业模式的设计去体现人类的诉求想法，而且把握得非常准确，所以他的产品才能取得这么大的商业成功。
世界经理人：技术转化商业的路径是否有据可循？如果有的话是怎样的？
宋波：现在很多大企业，它有资源和能力去做一些前瞻性研究。但做底层技术研究的企业非常少，绝大多数的企业都在做应用技术研究，把一些相对比较成熟的应用技术，转化成一个产品，来满足消费者的需求。所以我觉得这方面对中国企业来说不是特别大的问题，这可以说是我们自己的优势。现在对中国企业来说，最困难的其实在于底层的原创技术、理论和工具方法。因为它需要有发明创造的机制和充足的资源保证，有了这个机制以后，再去吸引杰出的专家团队，然后在平台上不断的去做积累，再从中挑选出在短期或者未来若干年之内，能够转化成直接满足消费者需求的应用性的技术，并形成良性循环。
但很多企业不具备这种资源，也没有这样的视野、想法，同时也没有这样的机制。现在国家在一些大型国有企业里，去配置一些资源来做这些事。同时，民营企业里以华为为代表，在这方面取得了一些长足的进步。但绝大多数中国的民营企业，尤其是中小型民营企业，根本就不具备这个条件，他们更多的还是在生存和发展的状态中苦苦挣扎。
这方面华为它是有前瞻性的，对未来一些新的底层技术进行研发和资源配置。这方面正是它区别于中国现有企业，甚至全球一些顶尖企业的地方，我们相信华为有眼光、有能力去做好这件事情。
