基本定义：全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。
预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。
全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。
全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维•奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
二、预算管理发展历程
◆我国古代关于预算的哲学思想：2000多年以前，周王朝的官厅会计中就存在预算制度：凡事预则立，不预则废。 ——《礼记•中庸》
◆18世纪，英国、美国出现预算管理方式
◆20世纪初，随着标准成本会计出现，在企业内推行预算管理有了可靠基础
◆1921年，美国颁布《预算与会计法案》
1922年，麦金西的著作—《预算控制》出版，第一次系统阐述实行科学的预算控制
◆1930年前后，美国有162家公司实行了预算控制
◆20世纪60年代预算几乎成为西方所有大公司内部固定的绩效合同，到70年代初，全面预算管理又进一步引入了一些精细化财务模式。
◆到20世纪80年代，以战略为导向的预算管理思想逐渐取代传统的以目标利润为导向的预算管理思想。
◆20世界90年代末期，作业成本（ABC）和平衡计分卡（BSC）被用入全面预算管理，进一步促进了全面预算在企业管理中的应用。
◆2000年9月28日，《国务院办公厅关于转发国家经贸委国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理基本规范(试行)的通知》（国办发【2000】64号）中第39条明确要求，国内大中型企业要在企业内部推行全面预算管理制度。
◆2002年4月10日，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》进一步规范了企业包括财务预算在内的全面预算管理。
◆2010年4月15日，财政部、证监会 审计署 银监会 保监会联合颁布的《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》，对企业预算管理机构、预算编制、预算执行、预算考核等进行了明晰和规范。
西方发达国家企业非常重视全面预算管理，世界500强企业100%实行全面预算管理，下图为部分发达国家企业实行全面预算管理的比例。
三、全面预算管理的六个基本要求
●结合战略：必须回答“做什么” 、“如何做”、 “用什么做”，也就是目标、途径和手段，企业战略与年度计划是纲领性文件，而预算管理是实施战略和年度计划目标的有效手段。
●务实可行：通过对企业现状的分析和判断，设定的未来预算目标，避免消极和冒进两个极端，考虑可持续发展，确保预算切实可行，适当留有余地，不可满打满算。避免：“三拍”预算（拍脑袋决策、拍胸脯保证、拍屁股走人）、“高帽子”预算和“风险”预算。
●全员参与：全过程、全方位、全体员工参与。坚决反对以下现象：财务部门包揽所有预算编制工作、闭门造车地编预算、各部门为编预算而编预算；要求做到：谁干事、谁花钱、谁编制预算，谁管事、管什么事、就编什么预算；确保参与人员的主动性、预算数据的准确性和预算目标的可靠性。
●突出重点：紧盯重点领域业务收入与主要成本费用项目，与年度计划与止标的结合，应用重要性原则考虑显著提高企业效益的业务和项目，凡时重要性强的项目和业务都需要编制详细预算。
●奖罚挂钩：企业战略与计划是预算管理的基本点，薪酬奖惩是绩效考核是基本点，凡是与奖罚不挂钩的预算，凡是与薪酬不挂钩的预算，都是难以执行的预算。
●严格执行：六个基本要求中最关键的一个，首先各做好各层级在预算管理中的授权与权限管理，其次要定期进行预算分析、总结、反馈与沟通，对偏离行为进行纠正，对存在问题予以解决。再次，严格执行并不等于不允许出现预算外的情况，而是要对例外情况也作管理，实现对预算内、预算外的有效管控。
四、企业愿景、战略、计划、预算、绩效管理与激励的关系
企业愿景是企业一个由始至宗的长远目标，战略起码也是代表了五到十年的发展方向，这两项总体上属于长远的考虑，对企业预算确实存在深远的影响；而近一点的是计划，一般是指企业各项年度计划；而在预算后面的是绩效管理和激励，因为编制出来的预算，通常又会用于企业的考核与激励。
五、预算的模式与常用编制方法
★以销售为起点的预算模式：按照以销定产的原则，以销售预测的结果为起点，分别编制销售预算、生产预算、成本预算、利润预算、现金预算，考核以收入作为主要指标。
★以利润为起点的预算模式：以目标利润为起点分别编制收入预算、成本预算，并进行反复试算平衡，直到达到目标利润为止，考核以利润为主要指标。
★以成本为起点的预算模式：以降低成本作为预算编制的出发点，以成本作为考核主导指标，以收入和利润作为考核的辅助指标。
★以现金为起点的预算模式：以现金收支平衡为起点，分别编制收入预算和支出预算，以现金流作为考核主导指标，以利润和销售收入作为辅助指标。
★以资本投入为起点的预算模式：以资本投入的总量为起点，分别编制各项预算，以净现值作为考核主导指标，以现金收支平衡为辅助指标。
六、预算常用编制方法
●基期预算（增量预算）：上期预算执行结果的基础上，考虑预算期内各种因素的变动，相应地增加或减少有关项目的预算数额。例如：在什么基础上压缩10％。【优点】方法简单容易掌握 ，【缺点】事实上是承认既定的事实的合理性，造成预算的不足或安于现状，浪费资源。
●零基预算：增量预算的改进，从计划起点开始（故称为“零基”），从实际需要与可能出发，分析其合理性，每一项被视为“决策案”，以系统化的分析来进行评估，从而确定预算额度的预算方法，特别适用于产出难辨认的职能部门。【优点】不受既定事实的影响，一切从合理性和可能性出发，有利于对整个组织进行全面审核，避免随意性支出；【缺点】预算的成本较大，花费人力，物力，时间较大。
●弹性预算：又称变动预算， 是一种具有伸缩性的、能够适用于一系列业务量变化的预算。在不能准确预测业务量的情况下，以业务量、收入、成本、费用之间有规律的依存关系（本量利依存关系）为依据，按业务期内可能发生的业务量编制的一系列预算。
弹性预算适用于业务量大、成本多为变动成本的企业优点可比性强，便于理解和掌握。
●滚动预算:又叫连续预算.是指在编制预算时,将预算期间与会计期间脱离开,随着预算的不断执行不断的补充新预算,逐期向后滚动,始终保持12个月的预算的方法。【优点】使各级管理者未来始终保持12个月时间考虑和规划保证企业经营工作的稳定性和持续性,对预算的执行情况矿及时调整。
●作业基础预算：是建立在ABC（作业成本计算法）基础上的一种预算编制方法，是在理解作业和成本上升动因基础上，对未来期间的作业量和资源需要量进行预测的一种方法。其实质在于分解工作步骤，按步骤确定作业量和所需资源。【优点】预算因果关系明确、资源配置更加有效、容易发现无效作业和低效作业。【缺点】划分作业项目复杂、需要特别的作业成本会计支持。
●概率预算：根据客观条件对有关变量进行分析，估计可能变动的范围以及该范围内出现的概率，然后结合概率对各变量进行调整，计算期望值，根据期望值编制预算。概率预算属于不确定预算，但是弹性预算是属于确定预算。一般适用于难以准确预测变动趋势的预算项目，如开拓新业务等。概率预算的编制过程体现了数学期望的求解过程。
●清单预算：是在列出各项预算项目清单基础上，对清单进行分析、取舍，然后汇总编制预算的一种方法。
静态预算：又称固定预算，是不考虑业务量变化对预算的影响，只以固定业务量为基础编制的预算。是预算编制的最基本方法。
