“阶梯式换位管理” 理顺“管”“理”网

　　提到“阶梯”，业内人士最先想到的就是“阶梯式水价”。但胜利油田供水公司河口净化站却在工作实践中，摸索出一套较为独特的管理办法——

　　水星记者近期在山东省采访期间获悉，胜利油田供水公司河口净化站近年来的基层管理工作中，创新的提出“阶梯式管理办法”和“换位管理工作法”，变传统的以监控、管制、约束为特征的“刚性管理”为刚柔并举、监控激励并重的“双向式互动管理”，较好地处理了“管”与“理”之间的关系，使得该站管理水平和经济效益均得到显著提升。

　　“阶梯式管理办法” 创新网络管理模式

　　据了解，河口净化站所谓的的“阶梯式管理办法”，就是形成“站领导－各班长－主岗－副岗”纵向四级管理体系，并根据工作性质、内容和要求不同，分别采取不同的阶梯式管理形式。最终建立“人人有人管，人人被人管；事事有人做，人人有事做；一级管好一级，人人对上级负责；上下连责，互相监督”的管理网络，确保各项制度和工作任务的圆满完成。

　　曾经做过教师的河口净化站指导员兼主任张永安向记者详细介绍了该站创新推行“阶梯式管理办法”的步骤：首先，结合工作实际重新制定班长、主岗、副岗和一般职工的岗位职责，明确每个岗位的工作量、工作标准和工作职责，制定上岗竞争办法和激励措施，并结合分配制度改革，使班长每月收入比主岗多36元，主岗每月比副岗多17元，其他岗位实行易岗易薪；其次是由每名职工根据申报条件和自身实际自由申报班长、主岗、副岗或其他岗位，班长选择主岗、主岗选择副岗，本着彼此信任、自愿结合的方式进行公开双向选择，从而在新的搭档之间建立起互相负责、互相支持的诚信关系，使净化站建立起站领导管理班长、班长管理主岗、主岗管理副岗的新型管理体系，形成了“人人有人管，事事有人做”的管理网络。

　　“阶梯管理办法”的出台，极大的激发了河口净化站职工的工作主动性，工作由过去的“要我干”转变成现在的“我要干”，由“安排干”转变为“主动干”，全站出现了“不需扬鞭自奋蹄”的工作局面，各项工作都上了很大的台阶。

　　“换位管理工作法” 创新激励约束机制

　　河口净化站实施“阶梯式管理办法”后，班组竞争、职工竞争得到了明显增强。能否将竞争积极性引入良性发展轨道？该站领导经过分析研究，决定工资、奖金发放实行岗效考核，把工作业绩与收入挂钩；对班长实行公开竞聘民主产生，每年竞聘一次，班长更换，主岗、副岗也要重新组合，实行“换位管理工作法”：让每个班长轮流代理一个月副站长，在班长实习副站长期间，该班班长工作由2名主岗轮流代理，副岗轮流实习主岗，通过换位思考改变职工局限的思维定式。同时，也给每位职工提供了充分展现自己才华和能力的机会，主岗努力向班长岗位学习管理水平和业务技术，副岗也不甘落后，积极展现自己的能力，为竞争主岗打好基础。

　　与此同时，河口净化站还把各项成本指标细化分解到每个干部、班组、岗位和职工，并签订指标承包责任书，增强了职工的成本控制意识；把制水的每个控制点可控成本，进行细化，明确标准，做到班清、日清、周分析、月考核，有效地控制了生产成本，实现了行政管理向量化和价值管理转变。此外，河口净化站还积极将学习融入生产运行，把被动接受客观知识变为主动提高内在素质，把学习转化为创造性活动。该站要求每人建立一个学习记录本，记录工作中的难点，分析对策，提出建议；每天一次班组小结会，班内成员互相交流探讨工作中遇到的问题和应对措施；每周一次班组长会，互相交流管理经验，实现知识更新、信息传递、智慧共享；每月组织“一堂课”，围绕共性难题，让技术骨干或有一技之长的职工走上讲台，讲解要领，介绍体会，回答问题，共同交流；每年利用一个月的时间，把4个运行班班长全部抽出，组成一个临时班组，轮流担任班长、主岗和副岗，共同体验不同岗位的感受，全面提高员工系统思考的能力。