当前，绩效评价指标设计较多运用卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡方法。在我国企业绩效管理得到企业普遍重视，很多优秀企业对绩效管理进行不懈的探索，积累了丰富的经验。但也有很多企业的绩效管理还比较传统，仍然以主观经验判断为主，多采用定性评价方法，缺乏客观的、规范的定量化绩效指标体系。特别是一些国有供水企业由于行业特点，普通员工的工作难以建立量化标准，绩效管理落地难，绩效考评存在主观随意性，导致考核结果与事实偏差较大，造成企业缺乏可靠的激励依据，一定程度上挫伤管理者及员工的积极性，造成组织效率低下及战略目标难以实现的局面。为了避免绩效考核评价随意性带来的负面影响，构建相对科学规范的绩效指标体系显得尤为重要。
一、绩效指标与绩效目标的概念
（一）绩效目标：绩效目标是指管理者与下属在使命和核心价值观指引下，对愿景和战略的进行分解和细化，体现为绩效主体在绩效周期内需要完成的各项工作。绩效目标来源于两个方面，一是来源企业的战略分解，二是来源于职位及工作分析。
（二）绩效指标：指标是指衡量目标的单位或方法，是指目标预期达到的指数、规格、标准。绩效指标是用来衡量绩效目标达成的标尺，由于绩效指标直接面向绩效评价，因此绩效指标也叫绩效评价指标或绩效考核指标。
绩效指标可分为工作业绩指标及工作态度指标。工作业绩指标是指数量指标、质量指标、效率指标、成本费用指标。工作态度指标一般是定性指标，靠主观评定。绩效指标还可以分为硬指标及软指标。硬指标指的是那些可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学手段求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标。具有客观性和可靠性。缺乏灵活性。软指标指的是主要通过人的主观评价得出评价结果的评价指标。（注1）
二、绩效指标在绩效管理中的作用
“衡量是重要的，不能衡量就不能管理”（注2）。要解决衡量的问题，一是要明白“衡量什么”，二是知道“如何衡量”。绩效指标是指企业要从哪些方面对工作产出进行衡量或评估，解决“衡量什么”；而绩效标准是指企业在各个指标上应该分别达到什么样的水平，绩效标准解决“如何衡量”的问题。
（一）基础性：绩效指标是解决“衡量什么”的问题，是绩效管理最基础的问题，如果不知道衡量什么，考核评价就可能出现“远近高低各不同”的现象，更严重的是员工也不知从何处努力，实际工作可能偏离正确的方向，导致工作无效或效率低下。
（二）承接与分解：绩效指标是对企业使命、核心价值观、战略的承接及分解，使企业的行动达成目标一致性、系统性及协调性。没有科学地承接与分解企业战略就难以得到切实可行的绩效指标。
（三）指引性：如前所述，绩效指标对企业的行动及员工的工作都发挥着指引的作用。绩效指标是员工进一步认识和理解工作的检测工具，也是对照检查、发现差距和确定改进方向的工具。
三、构建绩效指标的思路
经过层层细化及分解企业的战略目标转化为组织、部门、个人的绩效目标，平衡计分卡法采用地战略地图构建财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的绩效目标。构建绩效目标后再进一步分析转化为相应的绩效指标，达成了具体有指导意义的管理衡量手段。
目前，比较主流的绩效指标构建方法是平衡计分卡法及关键绩效指标法（KPI），两种方法构建绩效指标的思路大体是相同的。付亚和教授在《绩效管理》一书中指出“关键绩效指标（KPI）,必须围绕公司的使命、愿景、战略、整体效益展开，层层承接或分解、层层关联、层层支持。”（注3），这与卡普兰及诺顿对平衡计分卡的定义是一致的，只不过平衡计分卡强调财务、客户、内部流程及学习与成长四个层面的平衡、协调。本文对构建绩效指标思路如下：
（一）化战略为指标
运用平衡计分卡法，将企业的使命及战略通过承接及分解自上而下的发展为各项指标，涉及长期股东利益的财务指标、客户层面的指标、内部流程各项指标以及学习及成长的指标。通过分析与分解，紧紧抓住能实现企业战略的指标，指标要符合少而精，定量为主，定性为辅，以及可测性。要顾及信息获得的便利性及准确性。
（二）集思广益 达成共识
由于各人的职业经历以及所处职能岗位（特别是传统的职能各自独立企业）不同，对待同一问题往往会有各自的见解，容易存在各自的盲区，围绕知之甚少的领域就很难建立团队和达成共识。构建绩效指标要通过企业高层管理人员充分沟通讨论，打破总部与子分公司之间、职能部门之间的盲区，消除总的经营目标与不同经营单位的贡献和一体化问题上存在的分岐。为绩效管理的执行打好基础。
（三）既科学又简便
构建绩效指标要化繁为简，在前期对战略分析，以及对绩效指标梳理分解工作要尽量追求科学性系统性。而在执行层面要做到简洁便利，因为执行时更多面对的是普通员工。绩效管理要通过相应的网络系统平台及时传递信息，让全体员工明白必须完成哪些重大目标，企业战略才能获得成功，及时进行绩效沟通及改进。要让员工一点即明，能客观的对比实际工作与标准要求，寻找差距，调整方法，促进员工积极完成各项目标与指标来支持整体战备。
（四）既有系统性又突出重点
运用平衡计分卡法的战备地图构建绩效指标，有利于形成系统性，且可建立较全面庞大的指标库。但是绩效考评又不能过于繁琐细碎，那样将陷于为了考评而考评。因此，必须突出重点，筛选出能支撑战略的重要指标，集中精力抓好抓实。
四、企业绩效管理情况介绍
A国有供水企业建立企业党委领导下的管理组织。企业在职员工846人，其中专业技术人员114人。企业党委书记兼任董事长1名，主持企业全面工作；副书记兼总经理1名分管企业日常具体事务；副书记兼纪委书记及工会主席1名分管企业日常行政、人事、纪律监查、党群及工会工作；常务副总经理1名分管项目工程建设；副总经理1名分管供水管网；总工程师1名分管生产技术及设备；监事会主席1名（国资委派驻）分管财务。设有办公室、财务部、生产技术部、项目部、采购部、信息中心、工会、党群部、管网部、二次供水部。拥有13间自来水厂，日供水能力44万立方米，供水服务区域面积约100平方公里，覆盖市区及部分近郊农村，服务人口约100万人，年供水量超过1亿立方米。直径100毫米及以上供水管道总长度650公里（其中运行超过20年的水泥管有165公里，灰口铸铁管有120公里）。稳定运营60多年，存在企业活力不足，员工市场竞争意识不强的问题。近年来，企业领导加强推行绩效管理，激发员工的创业激情，培养良性竞争意识，促进企业快速稳健发展。
（一）A国有供水企业特点
1.老牌国企
A国有供水企业前身是自来水公司，自第一家自来水厂至今已有60多年历史，已形成集供排水一体的集团公司。作为一家老国企，经历了计划经济时代、商品经济时代及市场经济时代，记载了荣耀，也沿袭了历史。比如在设备设施上：供水设备设施老化严重，特别是供水管道老化严重，对投资回报率、供水水质及产销差影响较大；在人力资源方面，退休人员及年龄偏大的人员较多，对新的管理制度接受难度大，新制度推行阻力大。
2.垄断经营
大多数供水企业在一个城市中是垄断性经营，一个用户只能向一个供水企业购水，而不能有多个选择。这里面自然垄断的成因，也有行政垄断成分。城市供水是一个现代城市发展不可或缺的核心公共事业，供水事业伴随着城市的发展而发展壮大，根据城市发展需要在城市中兴建新的供水厂及供水管道，为这个城市的人们生活及生产提供用水，或许是考虑成本及收益的因素，这样的建设都是适时适量的，不会同时在一条街道上铺设两条或更多的供水管道，这就形成了自然垄断。而供水作为公用事业的核心工作，地方政府从公共利益考虑，一般是特许特定的企业经营。
3.非营利性
供水企业关系到一个城市的最基本民生问题，也关系到其他行业的生产成本，影响城市的投资环境，在客观上供水企业仍要承担代表政府向市民提供公共产品服务的职能，政府对供水企业进行监管，包括对水价、水质进行控制。这种状况下，往往会出现企业绩效目标与实际承担任务脱节的问题，制约了供水企业绩效管理深化推进。在原来计划经济延续下来的政企关系，更便于政府对供水企业的控制，供水企业在财务上坚持保本微利的原则，甚至对历史遗留的设备设施老化问题都难以得到有效解决。
4.稳定经营
正是由于供水企业对城市发展的重要性，政府及市民都希望供水企业处于稳定发展的状态。政府对供水企业给予一定的政策支持维持其稳定，市民及其他行业也愿意在经济上支持供水企业稳定高质量供水。因此供水企业并没有市场经济竞争激烈的生存压力，企业员工工作也相对稳定，从而在一定程度上淡化了员工市场竞争意识，员工的竞争更多的转变成内部博弈，成为企业绩效管理必须引导及解决的问题。
（二）需要解决的问题
1.工作缺乏目标指引
A供水企业工作目标指引性不强，中高层管理人员可能接受的信息全面些，心里还有方向感，但是基层员工多数不知“风往哪里吹”。缺乏目标性就缺少了努力的方向，该上班的时候上班，该下班的时候下班，对工作理解只是为了谋生，心里比较迷茫。
2.工作职责不清
工作积极的员工总有做不完的工作，工作不积极的却也能安然的年年月月领薪酬。能干的多干，不能干的少干或不干，纵容了部分员工的懒散态度。
3.缺乏激励机制
由于企业运营的稳定性，以及国有企业特有的难以辞退员工的原因，员工工作相对稳定。但是工资总额是限定的，薪酬差距是相对偏平的。干多干少收入差别不大的客观事实，会导致部分员工向外兼职赚取其他收入。
（三）绩效管理的难点
1.责任与成绩难厘清
在供水企业中有很多种岗位，其中占人数最多的运行工作人员是轮流值班的，所负责的制水供水工作是连续性的，除非发生重大的设备故障，因为城市供水是不能停止的。工作的集体性及连续性，造成工作责任与成绩很难厘清。比如，某时段出现设备故障，难以分辨是本班次人员造成的还是上一班次人员造成的，就算能确定是某班次人员造成的，也难以确定是哪位人员的责任。如果近段时间制水水质良好的，也不容易确认是哪位员工的成绩。
2.绩效指标量化难度大
如果把绩效指标分解到企业各职能部门、子分公司，或者企业的中高层管理人员，绩效指标的量化还比较容易，但是再分解到基层一线员工，量化指标的设置变得相对困难。比如把水质指标分解到倒班运行人员岗位，可设置的量化指标有水处理池清洗频次、设备巡查次数、水处理药剂投放量及投放频率、出水达标率等，但是要具体到个人的时候，会发现很难界定衡量。
3.客户的非接触性
客户在用水的时候可以察觉到自来水的优劣，但是客户不知道现在所用的水是自来水企业哪位员工的工作成绩。供水企业大多数员工的工作并不与客户直接接触，营业所及服务中心的人员虽然与客户接触，但却不是生产水的责任人员，客户对营员人员的评价更多的是服务态度的评价。如果客户投诉水质或水表等其他问题，营业人员态度再好，也可能遭受差评。因此在绩效考评中来自客户的评价难以对应上具体的员工，只能对应供水企业或其中某个水厂。那么客户对员工的评价多数情况下是缺失的。
4.严格控制工资总额
企业推行绩效管理是为了激励员工更积极有效的完成企业的战略目标，而绩效考核结果的运用与绩效奖金、提升机会、个人荣誉等正相关。但政府部门严格控制供水企业的工资总额，企业不得超出这个总额发放薪酬，工资总额与企业利润相关性不大。绩效资金是包含在工资总额内的部分，也就是说一部分人领的钱多了，必然会造成另一部分人领的钱少了。如果单单从绩效奖金激励员工，受限性比较大，只能在工资总额中博弈，容易造成员工内斗，是绩效管理中的难点。
五、构建科学合理的国有供水企业绩效指标
国家财政部于1999年已印发《国有资本金效绩评价规则》、《国有资本金效绩评价操作细则》的通知（财统字[1999]2号），作为各级政府国资监管部门考核国有企业经营的规范性文件，企业效绩评价指标体系由基本指标、修正指标和评议指标三层次共32项指标构成，主要由企业财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况、发展能力状况四类指标构成。但是作为国有企业如何建立企业内部的绩效指标，将政府部门对企业的考核传导到企业各个岗位，以支撑起国有企业所必须承担的责任，并推动企业不断发展壮大，这是企业必须自己解决的问题。
不管是运用关键绩效指标法（KPI）还是平衡计分卡法，都遵循层层分解企业战略目标。所谓关键绩效指标，是指将组织战备目标经过层层分解而产生的、具有可操作的、用以衡量组织战略实施效果的关键性指标体系。其核心思想是根据“二八”原则，紧紧抓住关键的20%指标，就能以少治多，以点带面，实现企业的战略目标。关键绩效指标体系的建立步骤：确定关键成功领域，确定关键绩效要素，确定关键绩效指标，构建组织关键绩效指标库，确定部门KPI及PI，确定个人KPI和PI。（注4）这是层层承接或分解的过程。
平衡计分卡是一个整合的源于战略指标的新的框架。它在保留以往的财务指标的同时，引进了未来财务业绩的驱动因素，这些因素包括客户、内部业务流程、学习与成长等层面，它们以明确和严谨的手法解释战略组织，而形成特定的目标和指标。它的特点是始终以战略为核心，重视协调一致，强调有效平衡。
A供水企业提出“水润民众，业馈社会”的企业使命，以“善水润民，尚道至美”为企业核心价值观，以“情融于水，惠润万家”作为服务理念。近年来，企业领导层努力践行核心价值观及服务理念，推行“供水服务进社区活动”、“用心供好水活动”、“应急供水服务”等等，并改造了部分残旧供水管道，构建了应急供水保障体系，确保台风停电或水管爆漏时正常供水，企业承诺永不停水。真正把供水服务品牌建设提高到企业发展战略高度。
提出这样的企业使命、核心价值观及服务理念是企业的自觉，也与政府部门对企业的考核相吻合。但是如何把这样的使命、价值观及理念落实到企业员工日常工作中，就必须进行深入的分析、分解，制定周密的执行方案，并能得到强有力的推行，才能真正做到化战略为行动。客户层面是本文主要探讨的重点，因为从A国有供水企业的使命、核心价值观及战略，都把客户放在了最核心的位置，这也与现代的营销理论相符合。我们把客户分为组织外部客户及组织内部客户。外部客户是A企业的用户；内部客户是企业内部相对而言的客户，即下工序为上工序的客户，上工序必须为下工序负责。但是作为垄断性的企业，外部客户的指标与一般企业的客户指标不同，市场份额、客户获得率、客户保持率都可以忽略不计（除开拓多个地区的业务以外），最关键的是客户满意度。本文运用平衡计分卡理论，尝试构建A国有供水企业绩效指标。理论上说必须形成企业的指标库，那是一件繁杂的工作，所以本文不能详尽分解列举出所有指标。现主要从客户满意度方面分解绩效指标如下：
（一）客户满意度向上支撑财务指标实现
所有企业在财务上的追求都是要盈利的。国资监管部门对国有企业的绩效评价也一样要求资产的保值增值。企业的盈利主要源于客户，有条件地满足客户的需求是必要的，按照平衡计分卡的理论客户向上支撑了长期股东价值。那么在客户层面，是什么支撑了客户的满意度呢？
（二）客户满意度的绩效指标
1．水价：做为核心公共服务的行业，水价由政府相关部门定价，并非企业行为，因此水价并不是影响客户满意度的指标，可以忽略。
2．水质：自来水是供水企业供应的，水质是影响客户满意度的重要指标。客户对水质的要求是必须符合生活、生产的条件。进一步分解，影响水质的指标有很多，包括原料供应，如原水、水处理设备、原材料、水处理药剂；工程及设施，如自来水厂建设工程、供水管道、二次供水设施设备；处理工艺；人力因素，技术水平、培训、学习；组织资本，文化建设、管理水平、协调一致、团队工作。
（1）原料供应： 建立较全面良好的供应商关系网，确保获得原料的及时性、合格率或达标率；建立健全招投标流程，有效降低原料获得成本，避免风险。
① 原水水质：原水是未经水厂加工处理的水，原水的水质是自来水厂水质的基础，跟踪监控原水水质各项指标值的达标率，并探索制定最优原水供应方案；
② 水处理设备：设备采购的次品检出率、设备可靠性（可用于生产的时间比率），在采购时都必须设定相应目标值，选择采购相符的设备；
③ 水处理药剂：检测处理后各项指标达标率，选择采购相符的物料；
（2）工程及设施：因为工程及设施建设是一次性投入，却起着长期影响的因素，是承担该建设责任的相关人员较长期的绩效指标。
① 工程设计的合理度：以建成后的变更率，设计错漏造成的追加投资增加率等衡量工程设计的合理度；
② 工程质量达标率：要求过程规范，结果标准。列明所用各项材料的规格、标准，以各项材料的达标率，施工过程出现的失误率，建立工程质量管理指标。
③ 供水管道：供水管道是自来水的重要设施，对水质的影响也很大。一些老旧的供水管道因管材太差被严重腐蚀，或管壁内残留很多杂质，严重影响供水水质。因此供水管材的选择及施工很重要。设计施工应符合国家标准《给水排水管道工程施工及验收规范》 GB 50268 的有关规定，输配水管道的管材及金属管道内防腐材料和承插管接口处填充料应符合国家标准《生活饮用输配水设置及防护材料的安全性评价标准》 GB/T 17219 的有关规定。
④ 二次供水设施及管理：二次供水是打通自来水到户的最后一关，也是影响水质的最后环节。容易造成管理不到位，用户怨言较多。泵房设计标准及达标率，设备造型（包括水泵、阀门、管道及管道配件）的标准及达标率，自控技术指标及达标率，材质的标准及达标率，以及水池的清洗频率等指标作为绩效考核指标。
（3）处理工艺：水处理工艺中混合絮凝、沉淀、过滤、消毒等各工艺段达标率。工艺创新对提高水质指标的贡献度，以及提高生产效率的贡献度绩效指标。
3．人力资源：质量管理及流程改进技能，员工专业培训课时，员工有效的专业建议次数，有效解决专业问题的次数。
（1）培养员工奉献精神：供水事业是一项基本的民生公共事业，并不是以企业利润最大化为追求目标，而是以用户满意为衡量标准。企业员工应当具备为供水事业做出奉献的精神。
（2）培养员工服务意识：强化客户满意为引导，企业员工不管职位高低、岗位何处，工作的出发点及落脚点都要为客户考虑。
（3）加强专业技能培训：具备较高水平的专业技能是达到工作目标的基础，因此要不断提升员工专业技能。
（4）鼓励员工主动创新：鼓励员工在工作中提出新思路、新技术、新工艺，且有容错机制，激发员工的创新创业精神，避免固步自封，画地为牢。
4．信息资本：人类已进入信息时代，占有较全面准确的信息才能做出正确的判断。A供水企业提出智慧水务建设，在自动化控制、生产调度、远传抄表、营业收费、网上客服、办公自动化、企业官网、视频监控等跟上时代脚步。如何利用信息提高客户的满意度，需要建立使用简便的信息交换及处理通道（包括内部及外部系统），提高客户向企业反馈信息的便捷度，更要提高信息在企业内部的交换及处理的便捷度。
（1）客户沟通的便利度：打造企业的信息交换平台，建立公司微信公众号、公司网站、公司官方微博，便于客户随时随地接收企业信息，了解企业情况，消除不必要的担心，减少投诉。开通企业咨询电话，方便客户咨询了解更具体或特殊的情况。设立营业厅，面对面解决客户疑虑或问题，亲切、快捷。
（2）信息的全面性：随着5G时代的到来，全面升级传感技术，对供水设施设备全方位感知，对建设、生产、经营、服务等信息广泛协同，对感知信息进行整合、分析，做出主动响应，促进企业关键系统高效运行。
（3）智能决策：通过智能融合技术信息系统的大数据存储、计算、分析，信息系统根据不同的主题、指标，为企业决策者提供需要的信息，提升企业正确决策能力。
（4）网络安全及信息保密：供水企业是国家一级防恐单位，供水安全非常重要，供水企业的信息安全也同等重要。做好网络信息安全防范，保护用户的信息安全，用水安全。
5．组织资本：持续改进的企业文化，领导力，协调一致和团队工作。创新
（1）企业文化：奔流不息的进取精神，水乳交融的团队精神。融入党建工作的廉政文化，忠诚意识，过硬的作风
（2）领导力：企业管理获得员工支持，管理制度得到较全面执行。
（3）协调一致：上下及之间，不同部门之间有良好的沟通协调，对工作达成一致意见，并迅速执行相关决策。
（4）团队工作：建立目标一致，团结互助的团队，互相鼓励，互相支持，合作共赢。
如前所述，经过战略细化分解出的绩效指标必须落实到各个部门及岗位。经过部门小组讨论后进一步确定部门绩效指标及个人绩效指标。然后再确定目标值，目标值的确定根据挑战性及可行性取得平衡。还要根据绩效指标的重要性设定权重，并拟定切实可行的行动方案。强化执行力，将企业的战略化为行动，推动企业发展。
现代的企业管理已不是能人管理或强者管理，而是搭建平台，建立规范动作、科学指标的管理。绩效管理是企业人力资源管理的核心内容。绩效指标的科学性及规范性，形成了企业管理科学高效的基础。构建绩效指标也是非常关键的工作，对员工工作行为起着指引的作用，因此必须科学分析、小心求证、严格执行。本文针对A供水企业的特点、存在问题及绩效管理中难点，层层分解企业的使命、核心价值观及战略，提出以客户满意度为中心的系列绩效指标，夯实企业绩效管理的基础。
（ 戴铂京 经济师，联系电话：13824846582）
【引文注释】
注[1]方振邦.战略性绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，2014.1
