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软件开发商未来的竞争对手不是同行，而是供水企业
没有搞错吧，供水企业不是软件开发商的客户吗，为什么以后有可能成为竞争对手？
让我们先来看看，全国为什么有那么多专门为供水企业提供信息化产品的软件开发企业，而同为公共服务业的通讯、电力、燃气、有线电视却没有几家。很明显，因为全国目前至少还有几千家供水企业，尽管生产经营业务差不多，但其信息化需求都各不一样，所以就需要这么多的软件开发商。但如果供水企业也像其他公共服务业一样整合成全国只有一家或几家呢，那还需要这么软件开发企业吗？很显然，供水企业之间的并购，将直接减少企业数量，且并购后信息化系统也会统一，这样就间接减少了软件开发商的潜在用户或现有用户，等于潜在市场严重萎缩了。
其次，尽管全国的供水企业最终不能并购成一家或只剩下全国几家，但随着供水企业区域并购以及由单一供水向供排水、环保等多元化发展，企业的规模必然逐步扩大，实力逐步增强，同时企业内部的信息化部门实力也会提升，因此信息化很可能会走向自主开发，甚至实力更强的供水企业自身就会成立软件公司，为自身服务同时向供水同行输出信息化产品。
所以从以上两点来看，软件开发商未来真正的竞争对手很可能就是供水企业本身。
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供水企业在信息化方面投入不大，主要原因不是资金不足
常规来看国内大部分供水企业普遍规模不大，行业利润较低，总体经济实力一般，所以拿不出更多的资金来投入信息化建设。这确实一个客观存在的原因，但很多情况下这个原因只是表象，却不是最根本的原因。
先来看一个改善营商环境的案例。浙江省政务和公共服务“只跑一次”经验很好，近期已在全国各地推广，这个经验很明显是改善营商环境的切入点和突破口，但到了不少地市级政府部门面对这项工作时，就有人埋怨需要“大量”的资金投入。“打通一个部门政务或业务系统的数据接口就要几十万，全市主要政务部门和公共服务单位至少有几十个，全部搞下来至少需要几千万”。总的认为这个项目费用投入庞大，财政根本不可能拿得出这么多资金。但事实上很多地市为了城市扩容提质，建设一公里高等级的市政道路都要投入几千万，而全部打通各部门政务或业务系统的数据接口，实现共享流转，提高办事效率，改善营商环境，同样是几千万投入所带来的软环境大幅改善，怎么也比建一公里的道路要好很多吧。但问题是很多地市宁愿投钱修路，也不一定会投钱提升信息化水平，因为路一旦建成，就会是摆在普罗大众面前一个实实在在的政绩，而信息化项目却是无形的，看不见、摸不着！
同样在供水企业，如果去投入做一些源水保护和取水工程、水厂建设工程、管网建设工程，这些项目很容易成为政绩工程、形象工程或者是利益工程，而信息化建设项目就相对比较虚，不好把握。
所以一个供水企业，如果企业一把手以及主要领导层对信息化认识有限，那这个供水企业在信息化投入肯定不多，即便有大量项目资金在手也不会在信息化上投入多少，因为领导层都不擅长、不在行的东西，搞不好还要承担责任，为什么要大力投入，岂不是自寻烦恼吗？
反过来，在一些前瞻性比较强，深感优质的信息化项目能对企业经营管理起到四量拔千斤作用的供水企业，就会毫不犹豫地在信息化建设等大力投入，即便有时年度项目资金紧缺，也仍然会为信息化项目提供足够的支持。所以最终是企业经营管理者的信息化意识和认知水平决定了信息化项目投入与否以及资金投入大小，其实不是企业项目资金的宽裕程度。
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为什么老是说“信息化工程是一把手工程”
上面的一点让我们明白，企业一把手及主要领导层，对信息化项目的认知程度，喜爱程度基本决定了企业在这方面的投入程度。而这个问题要讨论的是，不仅仅是项目的立项和投入，而是在信息化建设过程中也非常需要企业一把手的大力支持，信息化工程必需是“一把手工程”。
通常我们听得最多的一个解释是，供水企业要推行信息化工程，在建设过程中由于需要各部门之间的大力配合，以及还要涉及进行一些业务流程、管理习惯或操作习惯的改革，所以没有一把手的强有力支持，部门之间将可能会推托扯皮，因此也容易因此造成信息化项目停滞不前，所以就说信息化工程是“一把手工程”。
其实这个只能算是原因之一，在很多情况下并不是本质。其实本质的原因是信息化本身是一个管控工具，信息化程度越高，代表者各项业务或管理工作依靠信息化系统进行流转和管控的程度就越高，而相应的企业管理者尤其是一把手的特权就会越少。像供水企业这种垄断性质的公共服务业，企业会有多的业务支配权，而集中在一把手上的权力更多、更大，但信息化程度提高以后，很多业务都要在系统上操作，即便可以人为地作一些特殊处理，也会在系统内留下记录，这与传统的手工处理业务区别实在是太大了，所以推行信息化一方面是对企业各个岗位进行了规范监管，但另一方面也是把企业主要管理者，尤其是企业一把手的特权大大削减了。
所以说信息化工程是一把手工程，是因为需要企业一把手出面统一内部认识，协调内部纷争，倒不如说企业一把手愿意放弃更多的特权，让企业进一步走上规范高效的发展之路。
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信息化项目失败最常见的原因是什么
据说历年以来，供水企业做信息化项目，至少有60%以上没有达到预期或者可以称为失败。上面这一点似乎已经回答了这个问题，如果信息化项目不是一把手工程，基本很容易失败。但如果除了这一点，也就是说项目已经是一把手工程了，那还失败的常见原因又是什么呢？
是供水企业人员素质问题？软件开发商实力问题？其他第三方（如上级主管单位）的不正当干扰？供水企业资金不足问题？还是双方在推动过程的沟通问题？
其实如果说最常见的原因是沟通问题倒也很有代表性，但只说沟通问题又太过于表面，或者仅仅是一个后置的结果而已，那为什么双方会产生沟通问题？前置的原因通常是供水企业与软件开发商之间的定位不清、不准。说到定位可能很笼统或抽象，所以下面打一个比喻：
供水企业与软件开发商在信息化项目建设过程，是双方充分地沟通、理解、达到共识的过程，就像是一对恋人从认识到恋爱的过程。而整个项目顺利完结交付使用，才是双方笃定终身正式结婚的时候，而项目产生良好的效益，等同于双方才有了爱情的结晶。
既然建设期等同于恋爱期，那双方的定位就要非常清晰。如何算清晰，那就是两者关系要处理得当。首先太热不行，两者之间关系太热，会让大家蒙蔽真相，迷失方向，容易做出不理智的行为（想想热恋中的恋人）；而关系太冷也不行，双方没有了配合度和默契感，搞得不像谈恋爱，还能维持得下去吗？
还有一种更糟糕的情况，就是双方家长包办婚姻，有些供水企业领导与软件开发商有一定历史渊源关系，高层之间的关系不错，所以在信息化项目建设时，工作还没开始就已做了安排和下了结论，实际上没考虑到这样处理所带来的后果是苦了两家孩子。包办婚姻会使双方的工作人员失去了对恋爱过程应有的动力和兴趣，因为已注定以后是要结婚了，好不好都是自己的，还要操啥心呢？出现这种情况往往是需求方不好意思向供应方提出更多要求，或者供应方具有过度的心理优势，所以并不在意甚至不理会需求方的实际要求，所以最终导致项目质量大大低于预期。先结婚再谈恋爱，还是先谈恋爱，谈合适了再结婚，哪一种方式更能激发双方应有的动力和热情，更能促成双方充分的理解和高度地达成共识？
所以说，供需双方在建设期间定位不清、定位不准，过程中导致双方误解、争执，甚至最终不欢而散，是信息化建设失败的常见原因。俗话说距离产生美，供需双方只有明确与清晰定位，保持合适的距离，才能好好地谈一场大方得体的恋爱，这是一个长期以来双方都很容易忽视的问题。
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如何看待信息化之后，有些员工的工作量反而更多了
信息化工具不是用来减轻人员重复工作量，提高效率的吗？为什么项目上线后，会收到一些员工投诉，工作量比以前更多了。
如果出现这个问题，其实是项目实施人员（尤其是供水企业这方）没有做好前期的项目分析和预演工作，从而让相应的人员做好应对准备。因为受制于当前技术手段限制，有些信息化项目上线后，同时规范了原来手工作业的不规范行为，因此也会明显增加个别岗位的基础工作量。例如一些基本信息记录，原来是手工登记的，要求比较简单，甚至原来都没要求做手工登记，但信息化上线后，为确保后面所有信息处理发挥作用，那基础的数据记录输入工作就要规范起来，而且需要录入的信息更为全面，因此就产生个别岗位人员工作量增大的情况。
那如何看待这种现象，当然不能光看个别岗位的工作量增减，而是要总体来看是不是更高效和规范了。因为这些基础信息会被系统处理全面应用，信息共享程度提高，流程化处理得以实现，一个人工作量提高了，但大家都方便和高效了，总的工作量很可能就明显下降了，而且更为规范了。所以遇到这种情况要看总体，而不能只听片面的诉求。
有时侯即便是总体工作量提高了一些，但规范性和工作质量提高了，保障性更强了，用效率换质量也是值得的。例如供水企业的GIS系统上线后，就需要增加对管网设施测量入库的工作，但以后管网运维管理、应用更方便了、保障性更高了，那这个工作量增加是值得的。
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为什么总有些员工抵制信息化项目
我们知道大多数情况下，信息化首先是一个管控工具，然后才是应用工具，即便是一个纯粹的应用工具，但最终也将成为一个管控工具。这一段读起来有点拗口，可以通过下面的一些例子来说明。
例如微信的出现大大方便了我们的生活，同时也方便了工作，所以从这个角度来看肯定会认为微信是一个应用工具。但微信也可以随时发布各种通知，交换各种工作信息，沟通工作问题，或者向下属交待工作任务等，更绝的是还可以定位或共享实时位置，这样看来微信的出现是不是反而给人带来了很多制约，所以最终也无形中成为了一个管控工具。
再例如在供水企业营业厅增加监控设备，这个初衷可以理解为对用户的一些不良行为监控，避免一些业务或收款方面的纠纷，同时也能提高营业收费场所的安保系数，但是这些监控设备，同时也监控了营业人员的日常行为，一旦营业人员有违规违纪行为，也是容易管理者发现的，所以在增加应用的同时也是对内增强了管控。
为什么总有个别员工会抵制信息化项目，并不是他们不会使用或不愿意学习这些信息化工具，为什么总会有员工经常夸大信息化工具存在的一些不足，事实上这个信息化工具并不是这么糟糕，而是这些员工内心一开始就认为企业上线信息化工具就是为了管控员工，最终都是为管理者服务的，所以会产生抵制情绪。要解决这个问题，光宣传信息化工具的应用成效没有多大作用，而是要针对个别员工的内在想法对症下药地解决问题，最终要让信息化管控不再成为员工一种心理负担才行。
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谁能够管得住信息化工具本身的漏洞
信息化工具的管控作用是双面性的，大量的管理工作和业务受理在使用人工操作时，会存在很多管理上的小漏洞，而相应的信息化系统上线后，常见的小漏洞很快被堵住。但另一方面，信息化系统也可能会产生更为隐匿的漏洞，一旦被相关人员盯上和利用，就等于企业打开了一道无形的后门，最终所造成的损失会更为巨大，后果更为严重。
早期的多家超市在上线了电脑收银系统后，原来人工收款的弊端虽然被解决了，但后来又发生了多起因收银人员利用系统缺陷和漏洞，长期侵占超市款项的案例。
既然信息系统可能会存在缺陷和漏洞，那谁能堵住信息系统的漏洞？有人可能会说是管理业务一线人员的管理者，但事实上管理者如果不懂一些技术原理，就算再严格管理也未必能摸得出管控门道；也有人可能会说，那还得靠信息技术人员才行。上述案例仅仅是收银系统的操作应用人员犯案，但如果是技术更高明，更专业的软件开发人员也参与其中呢，那造成后果会不会更为严重？
事实上也发生过类似案例：同样是超市，曾经参与过超市收银系统开发的软件开发人员离职后，组织一伙人集体应聘到某超市当收银员，随后便是这个软件开发人员利用对收银系统的熟悉并将其破解入侵，在系统内置一个后门程序，然后再培训其他同伙如何调用这个程序来疯狂作案一年多，从而侵占了大量超市营业款项！
那谁能堵得住漏洞？答案是良好的风险意识、合理的机制和严格的制度。那哪些人能帮供水企业提高意识、定立机制和建立有效的管控制度？答案是企业内部要有一个既有业务管理实践经验又懂信息化技术的复合型人才，而且这个人还必须是思想认识过硬、职业操守良好才能担此大任。
所以说归根结底还得靠人，只不过这种人并不好找，因为他们都在忙于当领导。
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关于信息化，还需要知道的真相是什么
真相往往掌握在少数人的手里，然而事实上少数很难改变多数，更多时候少数还要服从多数，所以如果不知道一些事实的真相，反而会比较释然！
